公司薪酬设计与管理第十三章.pptVIP

8.有利于塑造优秀的企业文化 表13-1　传统薪酬与宽带薪酬的比较总结 第二节　宽带薪酬体系设计 一、制定切合企业需要的薪酬战略二、选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列三、进行市场薪酬调查以确保公司薪酬的外部竞争性四、对岗位进行工作分析、岗位评价以确保公司薪酬的内部公平性五、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系六、宽带薪酬方案的控制和修正 一、制定切合企业需要的薪酬战略 表13-2　不同经营管理战略相对应的薪酬战略举例 一、制定切合企业需要的薪酬战略 表13-3　企业不同发展阶段相对应的薪酬模式 二、选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列 一般情况下，在一个企业中，并不是所有的职务或层级系列都适合运用宽带薪酬，这要根据企业的组织结构特点及工作性质来选择，否则，效果适得其反。 三、进行市场薪酬调查以确保公司薪酬的外部竞争性 对某个职位进行薪酬调查，了解该职位市场的行情，这对确定雇员报酬起着关键的作用。确定公司薪酬，既不能太高，防止增加公司的成本，但同时不能比市场平均水平尤其是竞争对手的薪酬水平低，否则缺乏竞争力。进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点:①了解同行业其他企业的薪酬水平。②调查本地区的薪资水平。③对工资结构进行调查，包括薪水发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。 四、对岗位进行工作分析、岗位评价以确保公司薪酬的内部公平性 进行这一步是为了保证薪酬的内部公平性，公正的岗位评价是保持内部公平性的重要前提。工作分析可以明确每个工作岗位的职责，而岗位评价则可以反映出企业内部不同岗位间的相对价值，两者为企业薪酬的内部公平性提供了调节的依据。在宽带薪酬体系的设计中，这两项工作尤为重要，尤其要注意不同工作、不同岗位之间的联系和差异。这样做有助于分清岗位之间的界限，将各个岗位进行分组和归类。岗位评价应坚持以下几点原则：①避免评价者个人对不同职位的偏见，尽可能地避免人为因素的影响。②岗位评价应建立在对职位信息的充分了解的基础上。③做岗位评价工作时要对正常水平而非“特殊”业绩判断，即按岗位职责要求的标准判断。 五、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系 (1)根据不同工作的性质特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构。(2)确定宽带层级(即工资等级)的数量以及每工资带内划分的梯级数。(3)确定各具体岗位的薪酬等级区间。(4)宽带内横向职位轮换。(5)做好任职资格及工资评级工作，相应的还需要开展一些辅助或配套的工作。 (1)根据不同工作的性质特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构。 薪酬结构一般包括基本工资、绩效工资、加班工资以及保险福利津贴等，各个部分的特点、激励性不一。薪酬结构设计是把薪酬总额细化，形成各个组成部分。可把员工划分为几类，有的可采用通用型薪酬结构模式(即薪酬结构多元化，包括上述的各个组成部分)，而工作性质特殊的员工可采用具体的薪酬结构。一般来说，对高层管理者(总监或副总以上)采取年薪制；对销售人员设计独立的薪酬结构，常见的为：纯基本工资、基本工资加奖金、基本工资加提成、基本工资加提成加奖金、纯业务提成等，根据企业的具体情况、产品特点、竞争对手的做法等因素决定；生产线员工职责明确，可采取简单的薪酬结构模型，通常包括计时制、计件制或两者结合；对技术岗位的科研和技术人员可专门设有项目奖金，设计额外的津贴满足这些人员对工作方式和工作环境的特别需要。总之，要设计好薪酬结构以有效地激励不同层次、种类员工的积极性和主动性。 (2)确定宽带层级(即工资等级)的数量以及每工资带内划分的梯级数。 图13-3　薪酬宽带等级数量设计原则 (2)确定宽带层级(即工资等级)的数量以及每工资带内划分的梯级数。 表13-4　通用电气某公司“宽带I”示例 (2)确定宽带层级(即工资等级)的数量以及每工资带内划分的梯级数。 表13-5　五层级结构岗位等级表 第十三章　宽带薪酬设计及管理 第一节　宽带薪酬体系概述第二节　宽带薪酬体系设计第三节　宽带薪酬体系的有效实施 第一节　宽带薪酬体系概述 一、宽带薪酬的概念二、传统薪酬体系的弊端三、宽带薪酬制度的优势特征 一、宽带薪酬的概念 图13-1　宽带薪酬体系结构图 二、传统薪酬体系的弊端 1.薪酬等级多，级差小，激励导向不恰当2.薪酬级幅小，激励成本增加3.薪酬叠幅小4.薪酬分配中平均主义严重,激励作用有限5.薪酬分配缺乏内部公平性，激励机制失灵6.激励动力有限甚至枯竭 二、传统薪酬体系的弊端 图13-2　传统薪酬体系结构图 1.薪酬等级多，级差小，激励导向不恰当 传统薪酬体系一般有十几个甚至二十几个级别，频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。在企业里，常常是员工所担任的职务越高，他所获得的工