商业银行管理第13章 商业银行战略管理.pptVIP

13.2　商业银行战略管理流程 13.2.5　战略实施 (1)优化战略保障机制,是银行战略实施的前提。商业银行一方面要明确责任制,逐级落实责任,保证战略在经营管理行动中得到真正实施;另一方面要制定督查制度,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。同时,要建立和健全良好的激励与约束机制,充分发挥全体员工的主动性和创造性,保证战略的有效性。 (2)健全战略支持体系,是银行战略规划实施的基础。商业银行战略支持体系主要包括市场营销体系、风险控制体系、后台处理体系、财务保障体系、信息技术、人力资源和企业文化等。 13.2　商业银行战略管理流程 13.2.6　战略控制 战略控制是指根据各方面反馈信息对战略实施情况和预定战略规划进行评估比较,纠正或改善有关活动以确保战略目标的实现。 战略控制与战略实施是同时进行的,目的是保证战略实施的进程和结果基本符合战略方案预期的进程和结果。同时,也是为了银行战略能够适应内外环境变化而及时调整和改变。该阶段的主要任务包括:①对战略实施情况进行密切跟踪和监视,注意不断分析银行内外环境的变化对战略实施的影响; 13.2　商业银行战略管理流程 13.2.6　战略控制 ②通过一些质的或量的评价指标,检查、评估战略运行效果;③把战略实施的实际情况与其对应的方案和标准进行比较,发现实际与预期的偏差;④如果出现了偏差,就必须采取纠正措施,确保战略目标的实现。 战略控制系统主要关注于控制战略计划的每个方面,主要依赖于经营预算控制,通过建立绩效标准,在管理过程中测度实际绩效、发现偏差并及时对执行过程进行调节纠正,从而保证按照战略计划严格执行。 13.2　商业银行战略管理流程 13.2.6　战略控制 战略控制也包括对经营活动的投入及其产出的衡量,包括关注外部环境的持续信息,以决定战略计划是否对出现的最新发展作出反应,包括采取必要的控制措施,使企业的经营活动始终沿着既定战略的方向前进,避免战略管理活动的失控。例如,通过CRM(客户关系管理)、OA(办公自动化)系统采集到的信息,运用分析软件和数据挖掘等技术对未来环境的变化进行预测,及时作出决策,并根据需要适当调整战略计划。 13.2　商业银行战略管理流程 13.2.6　战略控制 控制有三种类型,即前馈控制、同期控制和反馈控制。前馈控制是指事前控制,是为了避免问题的出现;同期控制是指事中控制,是在问题发生时立即予以纠正;反馈控制是指事后控制,是在事后发挥控制作用。在实践中这三种控制方式都能看到,但是前馈控制对决策预见性的要求太高从而导致其可行性差,同期控制的实行也受到时间、空间、成本效用及技术能力的限制,因此最常用的还是反馈控制。 13.2　商业银行战略管理流程 13.2.6　战略控制 在很多情况下,反馈控制是主要的控制手段。战略控制是银行战略管理的后期阶段。它是一种反馈控制,即根据实际值与计划值之差来对执行过程进行修正,从而促使差距缩小到控制主体允许范围之内,以此保证战略计划和目标顺利实现。对战略实施的控制是对执行力的考验,好的战略需要好的执行力作为保障。实施战略控制的目的是保证战略的准确实施,在预期时间内更好地实现战略目标。 13.3　商业银行战略管理模型 13.3.1　SWOT模型 从20世纪60年代开始,管理学家安德鲁斯(Andrews)就提出了一个里程碑式的分析框架——SWOT模型,SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的英文首字母缩写。其中S代表优势,W代表劣势,O代表机会,T代表威胁。安德鲁斯构建的SWOT战略分析框架认为,只有能利用自身强项去把握环境中所存在的机会,同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。 13.3　商业银行战略管理模型 13.3.1　SWOT模型 SWOT分析被大量地用于战略分析过程中,它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应实际情况的战略。在SWOT分析框架中,企业的优势是指企业拥有的能够使其产生经济价值或产生竞争优势活动的资源和能力。劣势是指导致企业难以实现优势的因素,或者在实施战略过程中会降低企业的经济绩效的企业资源和能力。 13.3　商业银行战略管理模型 13.3.1　SWOT模型 机会是指企业提高其竞争地位和绩效的机遇。机遇以许多形式出现,有时可以预期,但更多时候会意想不到地出现。威胁是指企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或组织。在竞争环境中,每个企业都面临着威胁,而且越是成功的企业面临的威胁越大,因为有许多现有的或潜在的竞争对手都在寻找取代其成功的途径。 SWOT分析为银行评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具,因