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六西格玛的发展阶段与价值 讲师：胡楠 一、六西格玛的发展阶段 西格玛于?1987?年起源于摩托罗拉公司，1992?年被推广到霍尼韦尔公司，2000?年被通用电气作为转变 公司?DNA?的方法。六西格玛历经?13?年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。 1.六西格玛在摩托罗拉 摩托罗拉总裁?Robert Galvin?获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在?1989?年 对六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。 2.六西格玛在霍尼韦尔 霍尼韦尔总裁?Larry Bossidy?对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导 力和文化变革，而不是一个技术培训。也就是说，六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。 霍尼韦尔公司从?1992?年到?1996?年期间实施六西格玛，降低了?14?亿美元的成本，提高了?14%的销售 收入，并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。 3.六西格玛在通用电气 通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训，它 比上?Harvard?商学院和去?Crotoville?培训还要好，它教会了我们一种思维方式。 通用电气从?1995?年开始实施六西格玛，完成了?200?个改进项目，进行了大量培训；1996?年完成了?3000?个 改进项目，培训了?3?万名员工，该年投资?2?亿美元，回报却只有?1.7?亿美元，投资回报率是-15%；1998?年， 通用电气只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能提升为高层，该年投资?4.5?亿美元，回报?12?亿美元， 投资回报率为?84%；1999?年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带”的培训，该年投资?5?亿美元， 回报?25?亿美元，投资回报率高达?400%，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。 二、六西格玛的价值 六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改 进，这三条奠定了全面质量管理的基础。 1.流程能力的衡量尺度 什么是西格玛 飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的，否则就是危险的，有?A?和?B?两架飞机，分别统计它们十 次降落时的着陆点：飞机?A?的着陆点比较分散，飞机?B?的着陆点比较集中，比较而言，人们更愿意乘坐?B?飞 机，因为?B?飞机的着陆点相对稳定，虽然?A?飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。 图?1?供应商对比 如图?1?所示，对两个供应商的交货周期进行统计，统计次数为?18?次，统计结果如图：蓝色代表?1?号供 应商，粉色代表?2?号供应商，1?号供应商的平均交货周期为?20.9?小时，2?号供应商的平均交货周期为?21.2 小时，虽然时间相差无几，但由图可知，2?号供应商的交货周期更加稳定。 图?2?西格玛运算过程图 如图?2?所示，每个点到平均值都有一定的距离，把所有距离相加除以点的个数，能够得到距离的平均值 T，T?越小，说明距离平均值越近，也就越趋于稳定；对每个距离的平方求和，除以点的个数以后再开根号， 可以得出数值标准偏差?D，D?值越小，说明各点离中心的距离越小，而这个标准偏差?D?就是西格玛。西格玛 又叫做标准偏差，是一个数值概念：西格玛值越大，说明标准偏差越大，一组数据的波动性也越大；西格玛 值越小，说明标准偏差越小，波动性也越小。 西格玛与业务的关系 以图?1?的?1?号和?2?号供应商为例，经过计算得知，1?号供应商送货周期的标准偏差是?4.5?小时，2?号供 应商送货周期的标准偏差是?1.9?小时，所以，2?号供应商的波动性较小。 在实际工作中，如果采用平均值的思维，会让业务遭受损失，因为波动性无处不在。例如，A、B?两个 工厂每年分别生产?12000?支笔，即平均每月生产?1000?支，A?工厂在某四个月的订单分别是 100、1900、200、1800，B?工厂在某四个月的订单分别是?800、1200、900、1100，虽然平均产量相同， 但?A?工厂的成本肯定会高于?B?工厂，因为?A?工厂会因产量不稳定而产生闲置费用和加班费用，所以波动性越 大，成本越高，质量越不稳定，对客户满意度的影响越大。 六西格玛是一种尺度 六西格玛是流程能力的衡量尺度，能够达到六西格玛水平，说明每?100?万次的动作中只有?3.4?次缺陷的 机会。 事件可以分成两类，一类是确定性事件，另一类是非确定性事件，不确定事件的可能性叫做概率，概率 是研究不确定性的。 以双色球为例，双色球的规则是从?33?个红色球中随机抽取?6?个，再从?16?个蓝色球中随机抽取?1?个，如 果?7?个号码都中，就能中?500?万。从?33