建设项目管理制及前期工作管理.pptxVIP

三个方面的内容：;建设项目管理制度;1. 建设项目管理制度;1.1集团公司建设项目管理文件;1.1建设项目管理文件;1. 2建设项目管理制度;1. 2建设项目管理制度;1. 2建设项目管理制度;集团建设项目前期工作;2.1国家对建设项目立项的有关规定;2. 1 国家对建设项目立项的有关规定;2.1国家对建设项目立项的有关规定;2.1国家对建设项目立项的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;2.1国家对建设项目立项管理的有关规定;省国资委核准与备案;2. 2集团公司建设项目前期工作管理;坚持走“能源消耗低、科技含量高、环境污染少、经济效益好”的新型工业化道路； 1、符合国家产业政策； 2、符合集团公司发展战略和规划; 3、突出主业，有利于提高集团公司核心竞争力； 4、符合发展循环经济和节能减排的要求，有利于集团公司的可持续发展； 5、符合集团公司投资决策程序和管理制度。 ;1、不符合国家产业政策的项目不上。 2、不符合集团公司三大主业发展方向的项目不上。 3、超过企业投资能力的项目不上。 4、技术不先进的项目不上。 5、评价收益率低于行业基准收益率的项目不上。 ;项目建议书批复文件； 可行性研究报告批复文件； 初步设计批复文件； 土地预审及征用批复文件； 水资源利用批复文件； 环境影响评价文件； 节能评估文件，;《关于贯彻落实省管企业投资管理工作会议精神 进一步加强投资管理工作的意见 》;由专业公司按照国家产业政策、发展建设规划和市场准入条件，依据集团公司发展规划，在认真调研的基础上，分析投资环境，选定投资项目，提出项目调研报告或投资机会研究报告，报集团公司审查批准。;由集团公司委托专业公司或有资质的咨询机构编制，集团公司有关部门全过程参与。项目建议书应重点对市场情况、建设条件和资源状况、技术来源、建设方案、资金来源???经济效益等进行分析。;在项目建议书或可行性研究阶段，由集团公司根据项目情况，组织有关部门或委托中介咨询机构，按照客观、公正、审慎的原则，对项目进行全方位的考察和风险评估，出具评估报告，作为项目立项决策的重要依据。 ;固定资产投资项目，应委托具备相应资质的工程设计咨询单位或专业中介机构编制可行性研究报告。境外投资项目,在可行性研究过程中,必须对投资地区的政治、经济、法律、文化等环境因素进行充分评估论证，防范投资风险。可行性研究报告由集团公司组织审查。;投资项目特别是重大固定资产投资、省外、境外投资，必须由集团公司组织专家论证。对一些影响企业发展方向或重大的投资项目以及省外、境外投资项目，必要时邀请省国资委专家参与论证。专家论证程序包括：提出咨询论证事项、确定专家咨询论证组成员、召开专家咨询论证会、形成专家论证意见等。专家组成员应当是相关行业的技术、投资、财务、法律、经济等方面的专家。专家一般为9人以上，其中集团公司专家不得超过三分之一。;坚持科学、民主、公开的原则，在充分可行性研究和专家论证的基础上，董事局审议投资项目形成决议等相关决策文件。在审议过程中有异议的项目应当暂缓决策，再行论证。决策过程中要充分考虑投资项目的战略风险、市场风险、财务风险和法律风险，进行审慎决策。完整记录决策过程，形成书面会议纪要或决议，对每位参与人员发表的意见要记录存档。涉及职工切身利益的项目，要听取职代会或职工代表的意见。 ;经集团公司决策批准的投资项目，按照国家有关规定，由集团公司组织上报政府有关部门核准或备案后，集团公司按照程序批复，项目单位按照批复意见组织实施。;实行“项目调研、可行性研究与项目评审、决策”分级负责，落实各个环节责任主体，完善内部控制，严格考核奖惩。即：专业公司和项目建设单位对调研内容的真实性、项目建议书、可研报告和初步设计的预审意见负责；参加论证的集团公司有关部门和专家对论证和审查意见负责；董事局会议（或党政联席会）参与决策人员对决策意见负责。;对集团公司现有非主业项目，要采取整合、转让等措施逐步退出； 进一步优化集团公司内部资源配置，减少管理级次，提高集团公司的控制力。集团公司管理层级严格控制在三级以内，即：实行集团公司、专业公司、建设单位三级管理，统一领导，分工负责。;建立投资项目启动机制，明确投资项目启动的条件，将管理制度建设、管理岗位及专业人员配置的数量和质量作为项目实施的先决条件。 创新投资项目管理模式，适时推行项目代建制试点，在总结管理经验的基础上，实行建设项目专业化管理。 ;实行法律意见书制度，由法律人