业绩目标管理..pptVIP

A P D C P A D C P A D C P A D C 大环套小环，小环保大环，相互促进，推动大环循环。 A P D C A P D C 原有水平 新的水平 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每循环一次，就提升一个台阶。 阶梯式进步 PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，他们之间不是截然分开的。 推动PDCA循环的关键是“处理阶段” 01 02 03 04 【案例】 ……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。 显然，向下分解目标遇到了阻力…… 一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理； 二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。 还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。 对工作目标无所谓原因可能有两种： 在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。 在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层经理一起协商制定工作目标。 * * * * * * * * * * * * * 一天晚上，某富翁正在遛狗，一个杀手从草丛里蹿出来，啪啪两枪把狗打死了。富翁大怒：你杀我的狗干什么？！杀手冷笑一声：有人花500万，让我取了你的狗命！ 第二天，杀手再次从草丛中窜出来，抢走了富翁的iPone6，富豪说，你抢我苹果干嘛？杀手说，因为有人出钱一千万，让我取你的首级（手机）。 “请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自《爱丽丝漫游奇境记》 当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮助你。 目的是组织行动最终要达到的宏观上的结果，为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期。目标要和目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：今年行政费用相比去年下降15%。 有一位保险销售员问培训师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我该如何计划我的目标呢？” 老师问他“你想不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪个行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要努力，就一定能达成。” “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据保险行业的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年300万业绩，1个月25万业绩，每天8300元业绩。”老实说，“每一天8300元业绩，大概要拜访多少客户呢？”老师接着问他。 “大概要20个人。”，“那么一天要20人，一个月要600人，一年呢，就需要拜访7200个客户。” 这时老师又问他：“请问你现在有没有7200个A类客户呢？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少30分钟。”老师说，“每个人要谈30分钟，一天谈20个人，也就是说你每天要花10小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？” 他说：“不能，老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。” SMART原则 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达成的 Attainable 相关联的 Revelant 有时限的