项目管理第2章项目组织与团队管理.pptxVIP

2.1项目管理组织一般组织的特点项目管理组织项目及项目管理的特殊性2.1 项目管理组织 项目的组织结构——企业项目管理的组织形式主要包括：职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式职 能 式 组 织项 目 式 组 织矩 阵 式 组 织矩 阵 式 组 织矩阵式组织的基本原则必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目或关注项目目标，有明确的责任制，这个人通常即项目经理。必须同时存在纵向和横向两条通信渠道，无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会。要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。各个经理都必须服从统一的计划。无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。必须允许项目作为一个独立的实体来运行。 矩 阵 式 组 织 强矩阵组织矩 阵 式 组 织 弱矩阵组织平 衡 矩 阵平衡矩阵组织项目管理矩阵组织形式带来的变革项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合矩阵式组织的优点 组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。 组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。能保证项目经理对项目最有力控制的前提下，充分发挥各专业职能部门的作用。矩阵结构的融合能有效促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。平衡企业运营中分权化与集权化问题。人力资源得到充分利用，一个关键人才可在多个项目中任职，使能力得到最大的发挥。矩阵式组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。项目负责人的责任往往大于权力，参与项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员没有足够的激励和惩罚手段。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。 需要很强的计划性，要有高效的控制系统，并设计界面清晰的操作流程。项目组织形式的选择问题组织类型项目特点职能型组织矩 阵 型 组 织项目型组织弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目全时人员%几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理部分时间部分时间全时全时全时项目经理的头衔PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时2.2项目经理 2.2.1项目经理概述 项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控制者和评价者项目的协调人和促进者2.2.2项目经理的责任和权力项目经理的责任：对于所属上级的责任 保证项目目标符合组织目标、合理管用项目资源、沟通项目情况；对所管项目的责任 对项目成功负责、保证项目完整性对项目小组的责任 提供良好的工作环境与氛围、绩效考核、团队成员的发展2.2.2项目经理的责任和权力项目经理的权力：项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权。 2.2.3项目经理的素质与能力要求健康的身体素质 系统的思维能力全面的理论知识良好的道德素质娴熟的管理能力积极的创新能力丰富的项目管理经验2.3 项目团队类似交响乐团的项目团队2.3.1 项目团队的概念团队，是在工作中紧密协作并相互负责的一小群 人，他们拥有共同的目的、绩效目标，有分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。团队必须有明确的目标没有分工与合作也不能成为团队团队要有不同层次的权力与 责任项目团队的特点共同的目标 高度的凝聚力 合理分工与协作 成员相互信任 有效的沟通2.3.2项目团队的发展与建设团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果解散团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键成效 成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张正规磨合 成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常组建团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼项目团队建设团队建设：把一群人组织起来实现项目目标。使团队成员社会化促进团队建设。项目经理应确保个体成员能经常相互沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。同一办公环境社交活动团队会议促进团队成员