《员工价值积分管理办法及思考》.pptVIP

员工价值积分 管理办法及思考 采油职工培训中心 张立录 管理的基本内涵 内容提要 一、员工价值积分管理的背景和内涵 二、员工价值积分管理的意义和作用 三、关于员工价值积分管理的几点思考 2012年以来，中石化、胜利油田明确提出“控制用工总量，提高劳动生产率”的新要求新任务，2014年提出了走“油公司模式发展”的战略决策。 胜利采油厂立足采油工作实际，围绕潜力点深入分析，认为目前采油队工作主要存在以下问题—— 员工价值积分管理提出的背景 （一）采油工作的现状，已经成为制约管理水平持续提升的瓶颈： 采油工作的五大特性： 1、重复性； 4、突发性； 2、复杂性； 5、模糊性； 3、隐蔽性。 后果：工作效果难以量化，工作界面不好区分，工作责任难以界定。 干和不干差不多、干多干少差不多、干好干坏差不多、干快干慢差不多。 （二）传统的考核模式，已经严重影响到员工的工作积极性。 长期以来，油田基层管理中形成的分岗位、分人进行考核的系数考核法和工时考核法由于过于浅层化、表面化、笼统化，员工的价值差异化、贡献差异化难以体现，久而久之挫伤了员工工作的积极性、主动性和创造性，制约了劳动生产率的进一步提升。 （三）员工价值积分管理是胜利采油厂各种精细管理经验的浓缩、提炼和总结。 上世纪90年代以来，胜利采油厂面对资源匮乏、含水上升、管网老化等管理“瓶颈”，将管理重心前移基层，挖潜措施下沉班组，向精细管理要质量要效益，向精细队伍要战斗力，积淀形成了一大批生动鲜活的基层特色做法。 90年代初，采油12队依靠班组价值形态核算，把班组可控的物耗、技术管理等五大成本全部落实到单井和个人，将各种工作量转化为价值，实现了由物化管理到价值化管理的转变。采油厂在当时全厂920个基层班组推广实施了这一成本管理新模式，这是采油厂第一次把价值观念引入到了班组管理中，从那时起，“攥起拳头能修会焊，掰开指头能掐会算”的价值观念深深植入了基层职工心中。 采油22队按照“井井有条，岗岗成家”的要求，制定了现场规范操作100点，做到了对操作标准能分解、能量化，对现场运行能规范、能精细，对工作质量能评价，能考核，成为油田“精细管理的样板”。 采油1队创新实施了“一卡一书两表”现场管理法，工作流程提示卡告诉职工每天干什么，作业指导书引导职工每天怎么干，“生产运行信息反馈表”和“问题汇总表”督导职工每天干到什么程度，进一步保障了现场管理时时抓到位，处处管到位，人人干到位。 采油11队打破传统班站点多面广的“小而全”管理模式，按照不同专业、不同技能、不同素质整合形成注采、维修、资料“三大班组”，形成了专业更加鲜明、界面更加清晰、职责更加明确的专业化班组，劳动效率取得显著提升。 采油7队从员工绩效激励入手，通过推行“员工行为积分管理”，将大班组的12个岗位、3大类290多项操作按照工作强度和技术含量全部赋分，依靠积分考核，让愿干、多干、巧干的员工争相站排头、真正得实惠，有效提高了劳动生产率。 员工价值积分管理模式提出的背景 内涵：将过去的粗放式管理考核转变为精细化管理考核的一种模式，是一种由过去“分奖金”转变成以效益为中心“挣钱发奖金”的模式。通过对所有工作的系统梳理，依据工作质量标准等和管理实际，对各项工作进行量化评价，在反复论证、广泛征求员工意见的基础上，科学合理地进行赋分。对员工工作的数量、质量、效率、效益进行精细化考核和痕迹化管理，真正做到了考核管理的全员、全过程、全覆盖，努力打造一支“召之能来、来之能战、战之能胜”的高效执行力团队，达到提高劳动生产率和激发队伍活力的管理目标。 员工价值积分管理的内涵 核心内容：包括行为积分、效率积分、质量积分和效益积分四个部分，这四个部分既相辅相成，又相互制约。通过对每项工作进行价值量化、积分考核，真正体现考核的差异化、动态化、即时化，做到“干多干少不一样，干好干坏不一样，干快干慢不一样，贡献大小不一样”，激发全员提质增效、创新创效的内生动力，形成了基层管理的高效激励机制。 （一）行为积分，干多干少不一样。 按照“让工作全部摆在桌面上”、“一切工作都可以量化”的思路，对单位所辖范围内所有工作量进行梳理，综合考虑劳动强度、技术含量、安全系数、责任大小等因素，依据工时定额、《岗位说明书》等标准，在进行民主决策的基础上，定出静态工作量、动态工作量并进行赋分。 静态积分明细表（节选） 序号 项目 单位 赋分 1 计量间 座 25 2 计量间（驻岗） 座 40 3 计量间（含硫化氢） 座 55 4 计量间管线头 个 5 5 配水间 座 35 6 配水间管线头 个 5 7 电泵井 口 20 8 螺杆泵 口