第10章责任会计修改.pptVIP

一、成本中心的业绩考核和评价 由于成本中心没有收入，只对成本负责，因而其业绩考核与评价应以责任成本为重点，即根据业绩报告，对比责任预算，衡量责任成本的实际发生数与预算数的差异，并分析其产生的原因。 成本中心编制的业绩报告通常只需按该中心可控成本的各明细项目，分栏列示其预算数、实际数和差异数，也可加上“差异原因分析”栏。成本中心业绩报告一般格式和内容如表10.5所示。 成本项目 预 算 数 实 际 数 差 异 数 1.本车间可控成本 　 　 间接材料 25 000 25 800 800(U) 间接人工 18 000 20 000 2 000(U) 管理人员工资 12 500 12 500 － 设备折旧费 6 500 6 500 － 设备维修费 5 000 6 500 1 500(U) 物料费 1 000 ?850 150(F) 车间可控成本小计 68 000 72?150 4 150(U) 2.下属单位转来责任成本 　 　 A工段 19 600 20 000 400(U) B工段 20 500 22 500 2 000(U) 下属单位转来责任成本小计 40 100 42 500 2 400(U) 本车间责任成本合计 108 100 114 650 6 550(U) 表10.5 ××车间(成本中心)业绩报告 至于各成本中心发生的不可控成本，在业绩报告中有两种不同的处理方式。 (1) 全部省略，不予列示，这样可以更好地突出责任成本部分。 　 (2) 作为参考资料列示，以便于高一级管理人员了解各成本中心的全部消耗情况。 此外，为加强对各下属单位的考核、评价，成本中心的业绩报告除反映财务指标外，还必须增加一些有关产品量、质量、工时耗费、人员定额等非财务指标，作为全面评价责任中心业绩的依据。 二、利润中心的业绩考核与评价 　　　因利润中心既对成本负责，又对收入、利润负责，因而对利润中心的考核、评价应以销售收入、贡献毛利与税前利润为重点。通常应以业绩报告为依据，来衡量有关指标是否达到预算目标的要求，其中目标利润的完成情况是考核的关键指标。 利润中心的业绩报告亦称为成果报告。报告中应分栏列示销售收入、变动成本、贡献毛利、税前净利等指标的预算数、实际数和差异数。无论何种层次的利润中心，它都只需要计算和报告属于本中心的收入和成本，凡不属于本中心的收入和成本，尽管由本中心实际收付，仍应予以剔除，并转往其他有关责任中心。 以下表10.6列举的是一个自然利润中心的成果报告格式。 表中，分部经理可控毛益(contribution controllable by segment manager)、分部毛益(contribution of segment)是贡献毛利概念的延伸，其计算公式如下，从中不难理解它们的涵义。 分部经理可控毛益=分部贡献毛利-分部经理可控固定成本 分部毛益=分部经理可控毛益-分部经理不可控固定成本 表10.6 ××事业部(利润中心)的成果报告 20×9年×月 单位：元 项 目 预 算 数 实 际 数 差 异 数 销售收入 变动成本： 变动生产成本 变动推销及管理成本 小计 2 500 000 1 850 000 65 000 1 915 000 2 670 000 1 985 000 71 000 2 056 000 170 000(F) 135 000(U) 6 000(U) 141 000(U) 项 目 预 算 数 实 际 数 差 异 数 贡献毛利 585 000 614 000 29 000(F) 减：分部经理可控固定成本 250 000 250 000 — 分部经理可控毛益 335 000 364 000 29 000(F) 减：分部经理不可控固定成本 60 000 80 000 20 000(U) 分部毛益 275 000 284 000 9 000(F) 减：上级分配的共同固定成本 100 000 100 000 — 税前净利 175 000 184 000 9 000(F) 三、投资中心的业绩考核与评价 　　　投资中心控制范围最广，涉及成本、收入和利润以及投资的长期绩效，故考核重点放在投资报酬率、剩余收益以及一系列关系到公司可持续发展能力的非财务指标。投资中心的业绩报告与利润中心相似，也可称为成果报告。在报告中除列示销售收入、销售成本、营业利润的预算数、实际数和差异数外