第二讲企业战略与薪酬管理.pptVIP

（2）战略决定薪酬水平与市场水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位； 薪酬水平：领先策略、匹配或跟随策略、滞后策略 战略性质：保守型、平稳型、激进型 企业的支付能力、所处发展阶段和企业行业性质 （3）不同层级的员工因承担的战略责任不同、其报酬存在差异 战略责任是一个重要的可付酬要素 第二讲 企业战略与薪酬管理 主要内容 企业战略 从企业战略到薪酬管理 如何构建战略导向的薪酬管理体系 第一节 企业战略 一、战略的定义 本义是指导军事的谋略 组织的长远规划 二、企业战略 钱德勒的观点 企业长远目标 实现目标的行动方案 资源分配 安索夫的观点 企业战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合 巴尼的观点 企业战略不过是一个实现企业宗旨的详尽计划 企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。 企业战略是外部竞争策略和内部管理优化的组合。 对外而言，是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法 对内而言，是选择并实施企业最优经营管理方法。 三、企业战略的类型 基于战略层次：公司战略，经营战略，职能战略 基于公司整体方向：增长型，稳定型、紧缩型、混合型 基于成长机会和制约条件：进攻型，防御型 基于战略态势分：防御者，探索者，分析者 基于竞争方式：成本领先、差异化、集中化 四、企业战略研究的基本问题 行业选择 产品和业务选择 定位 竞争方式选择 经营管理方式选择 1、行业选择 波特的五要素分析法 判断一个行业的竞争力，关键取决于五种竞争力 行业竞争结构 潜在的竞争参与者 替代品 上游 下游等 2、产品和业务选择 企业在进行战略决策的时候，还要对企业生产的产品或经营的业务（服务）做出选择。 波士顿矩阵方法 波士顿咨询集团增长率/市场占有率矩阵（Henderson,1970） 明星业务（stars） （深化策略） 问题业务（question marks）试探策略 金牛业务（cash cows）收获策略 瘦狗业务（pets）退出策略 市场占有率 市场增长率 高 高 低 低 3、定位 企业必须对其在行业市场的竞争地位或是在某个产品领域中的竞争地位作出明确的判断，即企业要进行竞争定位。 分析方法：竞争者分析和内部资源（能力）分析法。 4、竞争方式选择 企业应该用怎样的方式去和竞争对手竞争 常用的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或者一个企业在某种产品或业务（服务）领域中取胜的关键因素，或称职为关键竞争手段。 行业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。 案例：华为销售的竞争手段 华为真相--在矛盾和平衡中前进的“狼群” 有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？血腥的市场攻伐 （1）不计成本 华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。 （2）“把客户震撼，把合同给我” 华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。拿华为与中兴通讯对比：华为员工的平均月薪比中兴高出2000元。华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，中兴只有230元。同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而中兴的销售人员住的是核工业招待所 。 华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。 华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如，上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大厦(主要负责GSM的研发)。金茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。 上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。 2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。 华为展台门庭若市，而