医药地区经理管理培训.ppt

医药地区经理(DSM)管理培训 ;目标规划的原则:SMART;行为事例重要元素-STAR ;作为一线销售经理的角色;销售经理的职责;销售经理的职责;销售经理的职责; 佐力销售经理的三个绩效关键要素;关键要素之一---管理;关键要素之二---辅导; * ;以客户为中心的销售;访前计划指导;目标选才Target Selection Interview;销售代表的工作职能;在审阅履历的阶段遭淘汰;资料收集-资料种类;优秀的医药代表应该具备的条件;几种招聘方法的优缺点;几种招聘方法的优缺点;几种招聘方法的优缺点;行为事例的收集;行为事例（STARs);工作动力的配合;分析资料;能力类别;能力的元素;行为事例重要元素-STAR ;假的行为事例;不完整的行为事例;面试要回答下列问题;面 试 技 巧;面 试 技 巧;面 试 技 巧;面 试 技 巧;面试技巧;面试技巧;面 试 技 巧;面 试 技 巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;面试技巧;全面介绍这份工作;结束面试;结束面试;选择符合要求的最佳候选人;检查推荐信;高绩效辅导;Highly effective managers criteria高效率经理人的标准;Highly effective managers balance coaching and administrative duties高效的经理人---平衡教导和行政事务等;Balancing coaching and administration平衡教导和行政工作;Attributes of highly effective managers高效经理人的特征Highly effective vs. average managers;辅导就是教练;辅导前题：; 厘清辅导的定义、前题和目的； 理解辅导的理论基础和类型； 成功型辅导/改进型辅导/管理不良绩效 掌握辅导循环； 辅导前，明确需求 辅导中，使用四步辅导对谈法“GROW”； 沟通辅导目标/推导行为后果/讨论行动方案/决定实施计划 辅导后，提供支持 实地辅导； 辅导与反馈、授权;‘GROW’ Model;什么是辅导？;辅导不是－－;辅导的目的;辅导的类型;;辅导流程图;Coaching Model;辅导前准备;目标设定;绩效目标的三种类型;判断目标类型;判断目标类型－－行政;你与销售代表/专员 沟通过你的期望吗？ 代表/专员清楚他/她的目标吗？;让员工参与制定目标;诊断现状;你与销售代表/专员 协同拜访客户的时间是多少？;诊???现状;是什么决定绩效表现？;进行辅导;辅导和反馈;工作中的反馈：;私下进行（选择适宜的时间） 描述性的（对事不对人；重点在能够改进的行为） 具体的（具体的行为/行动，不要太笼统） 针对的（每次1点要改进的绩效行为） 及时的（尽可能在当时情况下给出反馈） 平衡的（激励的/改进的）;工作中给反馈的方式：; 信任和真诚 双向沟通 积极聆听 用具体的例子来说明期望的行为 双方达成一致/求同存异;工作中反馈的作用：;辅导的实施方式之： 四步辅导对谈法;四步辅导对谈法 ;第一步“沟通辅导目标”;第一步可以使用的问题;第二步“推导行为后果”;第二步可以使用的问题; Asking rather than telling Listening rather than speaking Empowering rather than directing ;使用渐进式的提问技巧;要点： 使用“头脑风暴”和创新思维的方法，讨论所有可能的行动方案和机会 讨论各种行动方案的细节 明确各方案所需要的资源 灵活应变 注意不要限制讨论和过早否决员工的想法 只讨论可能性，不讨论可行性;第三步可以使用的问题;第四步“确定实施计划”;第四步可以使用的问题; 运用人际技巧 个人影响力 遵循问题解决步骤 运用解决冲突的技巧 求同存异 让其他人/部门参与; 解决棘手情况;辅导员工迈向成功;成功型辅导的情形;成功型辅导 VS 改进型辅导;成功型辅导对谈;成功型辅导可以使用的问题;辅导与授权;授权的步骤;请HR参与，并动用适用的纪律处罚。 ;;辅导后的跟进;;;辅导什么？;为什么要辅导？;何时辅导？;10％需要改进;2 结果;有效辅导沟通图解;有效沟通技巧和辅导;Coaching Standard Operating Procedure;Coaching Standard Operating Procedure;Coaching Standard Operating Procedure;Coaching Standard Operating Pro