房地产企业战略选择和多的项目管理的模式.ppt

项目公司 优点 缺点 而组织架构通常会分为三种类型 职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型 类 型 开 发 设 计 工 程 销 售 项目部 项目部 开 发 设 计 工 程 销 售 项目公司或项目部 开开 设设 工工 销销 发发 计计 程程 售售 职责分工 ? 项目部只负责施工现场管理 部门 ? 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 ? 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 建议与监督主体 ? 职能部门内部实现规模经济 ? 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 ? 项目数量少，特定区域经营 ? 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 ? 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 ? 项目数量较多，需要人才共 ? 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 ? 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 ? 跨多个地域经营或客户需求 实施条件 ? 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 ? 公司高层介入项目协调工作 享，不适用于全国经营 ? 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 ? 公司有专业技能提升要求 变化多项目管理 ? 前期的客户定位非常准确 ? 更强调项目产品对客户需求 满足程度 63 矩阵制 如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 总部 定 位 分部 职能制 总部＋项目公司 集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 司（项目团队） 事业部制 业务的操作者 总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开 项目财务指标的管理者 专业型的管理者、支持者 战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心 项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部） 项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者 项目公司：项目各个环节的实施 者 区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者 事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心 64 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积 总 经 理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部 项目部 ?公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； ?项目经理弱职能，隶属于工程管理部； ?总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高 65 多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、武汉 宏宇、上实城发等 总经理 业务决策委员会 项目经理 副总经理 副总经理 副总经理 工程主管 营销主管 行 政 财 务 研 发 设 计 工 程 采 购 成 本 策 划 销 售 客 服 财 务 设 计 工 地 材 料 造 价 策 划 广 告 销 售 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 代 表 项目 公司 A 项目 公司 B 项目 公司 C 图示： 代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务” 66 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 矩阵制运作机制-----如何平衡项目经理和职能经理之间的职权 挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾 总部 驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作， 关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程 专业能力：在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目 项目公司 项目公司 项目公司 总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理， 权利：各职能部门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考 核权。 …… 67 工 工 部 部 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦