文化与利益相关者的期望.pptxVIP

《公司战略管理》（Corporation Strategic Management）;第一节 文化与战略管理的关系;;;;霍夫斯坦德的国家文化模型;（一）权力距离（power distance）;（二）不确定性避免（Uncertainty Avoidance Index）;（三）个人主义与集体主义(individualism versus collectivism) ;（四）男性度与女性度(masculine versus feminality) ; 通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。从霍氏的各文化维度指标值中，可得出东西方的文化差异是十分明显的，就是在同为东方文化圈的中国大陆、日本、中国香港、新加坡等也是较明显的。就如中日两国文化都是一种集体主义导向，但两种集体主义却有较大的不同。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。 当然，文化差异的指标不会只有四个。但即使只考虑这四个文化差异指标，且认为每个指标也都只有两种情况，按照排列组合来分析，也可能有68种不同的民族文化类型。霍夫斯坦特的研究方法，和企业文化类型的多样性相兼容。 ;（五）长期取向与短期取向(long vs short term orientation );文化四指标对企业管理的影响 ;（二）对组织结构的影响;（三）对激励内容的影响 ;文化冲突的不良后果;（1）极度保守 　　文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 （2）沟通中断 　　当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。 （3）非理性反应 　　经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。 （4）怀恨心理 　　对于发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。 ;霍夫斯坦德根据他的研究得出了结论：过去80年，理论家和企业家忽视了文化与管理的关系，是一大弱点。霍夫斯坦德还指出：许多管理理论产生于美国，第二次世界大战后的所有管理文献几乎都由美国主宰。可是美国由于其独特的文化，它的管理理论和经验对其他国家不完全适用。有些欧洲国家，尤其是第三世界国家不注意这一点，把引进管理与引进技术同样对待，结果造成经济和人力的重大损失。相反，日本的管理虽然也主要来源于美国，但结合日本国情进行了改造，取得了很大的成功，例如全面质量管理小组，其观念创始于美国，但是经过改造以后就成了日本的特色，现在美国反而要向日本学习。因此，霍夫斯坦德明确指出：管理者必须具有“文化敏感性”。 ;霍夫斯坦德的国家文化模型的局限性 ; ;;;;;;;;分析工具——文化网;在海尔工作我很快乐 ;2．日常惯例和仪式 强调哪些日常惯例？ 如果发生变化，哪些惯例看起来很稳固？ 日常惯例鼓励什么行为？ 什么是主要仪式？ 它们反映了什么核心信仰？ 培训程序的重点是什么？ 仪式/日常惯例变动的难易程度如何？;3．标式 使用什么语言和行话？ 它的内部化或可理解程度如何？ 宣传中强调了战略的哪些方面？ 有关状态的标式是什么？ 有代表组织的特殊标式吗？;4．组织结构 采取怎样的结构，是机械的/系统的？ 结构的层次/扁平化程度如何？ 结构的正式化程度如何？ 结构鼓励合作还是竞争？ 它们支持什么类型的权利结构？;5．控制系统 最严密监测/控制的是什么？ 强调奖励/惩罚？ 控制与历史/当前战略有关？ 控制是多/少？ ;6．权利结构 领导的核心信仰是什么？ 这些信仰（理想或实用主义）的牢固程度如何？ 变革的主要阻碍在哪儿？ 权利在组织中是如何分配的？ ;7．总述 主要（占统治地位）的文化是什么 （防御型、开拓型、分析型）？ 变革文化的难易程度？ 在文化网的各独立要素之间存在着联系吗？;;四、战略与文化的关系 1、战略决定文化 2、企业文化影响战略管理 （1）通过为企业成员提供未来的稳定预期而易形成集体行动，据此降低协调成本。 （2）企业文化是经整合的被企业成员所共同理解与接受的知识共享体系，易调整成员偏好而形成共同目标。 （3）企业文化