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区域经理如何解决问题市场 “区域经理”——能够规划、开发、管理、策划区域市场并带领销售团队迎接挑战、 解决市场问题、按公司要求有计划的完成区域市场销售目标的人。 “问题市场”——因为公司政策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或员工 错误的工作方法所造成的市场问题。市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成 了问题市场。” 老板看区域经理——不管黑猫白猫，能抓到耗子的就是好猫。对于问题市场来说风险 与机遇并存，在老板期望的时间内区域经理解决不了市场问题，老板就会把区域经理当问 题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。 华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场?L 担任区域经理。 华明一向的做事准则就是有备无患，第一件事当然是去销售部，熟悉公司业务流程与 了解?L?市场情况 由于公司对区域经理经常兔死狗烹，所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在 自己手中，销售部对于?L?市场的资料基本上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费 用，自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。 留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！既然 公司和前经理不能给到他?L?市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手 资料，这也是?L?市场对华明的第一道考验。 一、化整为零： 华明给下属的?6?个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场 资料整理好发至华明的电子信箱。 1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。 2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。 3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。 4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下 来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。 5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。 6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。 7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状等。 一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明知道各市场部业务员们能完成 60%的作业，就已经很配合工作了，这时华明也只能忍——慢慢树立威信。 二、用脚步丈量市场： 华明用了半个多月的时间，在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走 访了所有的终端卖场，掌握了?L?市场真实的第一手资料。 三、收集完善市场资料的杀手锏： 要求?L?市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为?L?市场 部下步晋职及加薪的依据。述职内容： 1、上半年总结： （1、2008?年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。 （2、区域内品类发展情况分析，新品推广效果评估总结。 （3、经销客户开发与管理。 （4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。 （5、市场部销售管理：促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价 格、利润、营业额、终端建设、客情维护等。 （6、人员管理与销售团队打造方面 2、市场竞品动态与应对措施 3、下半年工作计划： （1、如何确保下半年销售等各项指标的达成？ （2、如何做好新产品的推广工作？ （3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优化工作？ （4、如何打造销售团队，提升团队的执行力与团队作战能力？ 4、对?L?市场部及公司发展的建议？（涵盖各部门及领域） 5、述职内一律采用?PPT，每人述职时间为?30?分钟。 至此华明对于?L?市场的概况了然于胸，开始亮斧破局。 华明市场破局三板斧 第一招：疱丁解牛——清理市场问题。 没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成 长。6?个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必 努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导 致消极怠工、军心涣散……。因此……。唯物主义辩证法说：矛盾无处不在，事物的内部 矛盾是事物发展的根本动力。在营销人的字典里：市场问题无处不在，市场问题是制约市 场前进的根本原因。作为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有 理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。 一、业务团队存在的四大问题与解决思路： （一、存在问题： 1、编制不健全。 2、士气不振、缺乏凝聚力——带队的是一只羊。原因前经理经常对业务员及经销商传 播消极言论——原话：奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望 不到边！同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。前经理的两句口头 禅“你们自己看着办吧！”“这该怎么办呢？” 3、缺少沟通、管