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学会横向控制做管理 很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领 导抓。而领导们又忙又累，还不一定能把工作做好。这样 不是办法，欧博提倡横向控制。怎么做到横向控制呢？第 一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹， 而不是由厂长或者老总进行统筹。很多企业就习惯于靠厂 长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但 长期就不行，为什么？厂长要管几百号人，他的注意力完 完全全放到事务性的工作中了，他有那么多人和突发事件 的问题要处理，还有多少精力去跟踪计划的落实？而真正 的计划运作要了解每个细节。 我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要 买什么物料，签字；要做什么，签字。你要问那个厂长： “这个物料是不是一定要买呢？”“仓库到底有没有？”他说不 知道。不知道为什么要签字？他会说：“该我签啊。”靠厂长 做管理，这家企业就离不开这个厂长，为什么？除了厂长， 谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥，生产部门 都要听，因为厂长是老大。 有的时候短期有效的，长期说不定就是有害的，因为短期 有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依 赖大，长期来讲，企业要做大很困难。如果厂长出现异动， 企业根本没有办法应付接下来的局面。我经常说领导管人、 流程管事，管人管事要两条线。让计划部发挥作用，通过 流程、制度来管，通过控制卡来管，通过一个专业岗位或 部门来管，这样管理就容易标准化。管理标准化了，那么 张三能管，李四也能管。计划部门和生产部门平级，没有 流程文件，没有相关规定，生产部门凭什么听计划部门的 指挥？所以，让职能部门管。横向控制，某种程度上是迫 使企业的管理靠制度来做。有些企业一方面讲制度管理、 流程管理，另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗？ 领导凭什么做管理？凭身份。如果你跟老总说：“你制订一 个制度，否则凭什么管我？”老总的反应会很简单，从明天 开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的 人是什么人？就是领导，而且是那个最大的领导。制度化 管理的最大的障碍是什么？就是领导参与所有的事务性管 理。管理要靠流程，靠横向。如果你不认可计划部的作用， 还认为有厂长有老总就行，可以不要计划部，那么，你的 企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。领导要把 人管好，但如果不了解事情，领导也管不好人。总之，一 定要懂得发挥职能部门的作用。 第二，横向控制还包括部 门和部门之间的横向控制，上下工序的横向控制。买的物 料回来没有，仓库最清楚；发的物料型号对不对、规格对 不对、数量对不对，车间最清楚。所以，横向控制是控制 交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处 查，仅仅靠查是查不过来的。欧博的稽核检查很厉害，但 要知道，稽核要有效，一定要建立在横向控制的基础上， 并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员？一两百 人的企业也就一两个，怎么查得完？ 现在很多日本企业没有巡检了，而是靠上下工序互相检查。 所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用，特别质量 问题，上道工序做错了，下道工序检查出来，能够立马堵 住不合格的东西。下道工序检查不出来，下下道工序检查 出来，不追究那个做错的人的责任，而要追究那个“放水”的 人的责任。你放了它，我找你，这就是围追堵截。 抓好互检非常重要，在这里我们把互检也划入横向控制。 在企业，通过横向控制让那些员字号的管理者，如仓管员、 采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动 起来，发挥管理作用，可以让长字号的管理者轻松一点。 员工也是员字号的，把他们当管理者看，让他们在做事的 过程中发挥管理作用，这是一个大趋势。下道工序可以作 为上道工序的管理者，上道工序也可以作为下道工序的管 理者。要让员字号的人发挥管理作用，前提是什么？前提 是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文 件，也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导， 他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。权 力来源于两个地方：第一身份，第二规定。领导们，要想 轻松下来，很简单，学会让下面员字号的人发挥作用，也 就是要把规定制订到位。 本文摘自《欧博心法：好工厂这样管》购书请点击书名即 可。博瑞森同类图书推荐：《欧博心法：好管理 靠修行》 《欧博工厂案例 1：生产计划管控对话录》《欧博工厂案例 2：品质技术改善对话录》《欧博工厂案例 3：员工执行力提 升对话录》《比日本工厂更高效》《3A 顾问精益实践 1：IE 与效率提升》《3A 顾问精益实践 2：JIT 与精益改善》