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沟通、冲突与谈判 宋洪峰 经济管理学院 组织行为学 沟通、沟通、再沟通！ 提升组织中正式沟通的成效 沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。 管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。 一个管理者在清醒的时候，至少80％的时间在进行语言沟通。 沟通的概念 沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是： 影响他人行为 培育或强化行为动机 在人际交往过程中表达情绪 传递信息，帮助决策 该概念注意三点： 第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内容、目的多样化； 第二，沟通的完整意义不仅是指信息被成功地传递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收和理解； 第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与理解正确并不是一回事。 雇主和员工对信息重要性的排序 雇主 排序 信息的类型 员工 排序 1 关于公司的信息和公司未来的信息 2 2 员工的薪酬，福利和待遇 3 3 个人信息 5 4 公司的规章制度 6 5 晋升和培训机会 4 6 社会活动 7 7 影响员工个人的信息 1 文化背景 渠道选择 沟通过程 噪声 思想 编码 发送者 信息的 传递 接收 译码 理解 反馈 接收者 你想表达的100% 你实际上表达的80% 别人听到的60% 别人理解的40% 别人记住的20% 常见的沟通障碍 过滤 选择性知觉 情绪 信息超载 信息超载 防卫（威胁） 语言（术语） 文化差异 沟通瓶颈 绩效 计划 组织 领导 控制 沟通 有效沟通的原则与特征 四原则（德鲁克） 四特征 沟通是理解力 准确 沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达） 沟通是创造需要 简洁 沟通是提供有效信息 活力 沟通的类别 划分标准 类别 功能 工具式沟通、感情式沟通 行为主体 个体间沟通、群体间沟通 借助的中介或手段 口头沟通、书面沟通、非语言沟通；体态语言沟通、电子媒介沟通 组织系统 正式沟通、非正式沟通 方向 上行沟通、下行沟通、平行沟通 是否进行反馈 单向沟通、双向沟通 有效沟通的障碍 个人因素； 有选择的接受；沟通技巧的差异 人际因素； 沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者与接受者之间的相似程度 结构因素； 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束 技术因素； 语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量 有效沟通的实现 明了沟通的重要性，正确对待沟通； 培养“听”的艺术； 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境； 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性； 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； 加强平行沟通，促进横向交流； 组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。 倾听使我们富有！ 信心是使我们站起来说话的东西，也是使我们坐下去倾听的东西！ 讨论：如何改进绩效面谈的质量（选） 1. 及时反馈 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈； 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。 2. 学会倾听 倾听 = 耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受 几种不同的听： 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题） 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的） 我们希望是设身处地、互动地听 倾听而不打岔。 不要先入为主 不要别人还没说就认为自己已经懂了 来点肢体语言 3. 对事不对人 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人 如何批评员工 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价值感 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行 要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出 一些用于批评的技巧： 不要用威胁的口吻说话。 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 不要根据谣言或推论乱下结论。 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。 其他一些关键点： 加强计划性，双方均需提前准备。 清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。 鼓励下属说话，多用开放性问题。 避免对立及冲突。 向前看而非算旧账。 尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现