培训有效性评估的目的.docxVIP

培训有效性评估的目的 反映培训对组织的贡献，体现人力资源部门或培训部门在组织中的 作用。1. 决定继续进行或停止某个培训项目。2. 获得如何改进某个培训项目的信息。3. 常用的在职培训方法 （一）师带徒 内涵1. 主要程序2. 优缺点3. 师带徒的成功关键4. （二）工作轮换 内涵1. 作用2. 缺点3. 工作轮换的注意事项4. （三）教练技术 内涵1. 起源2. 教练必须掌握的主要技能3. 教练技术与传统培训项目的区别4. 5. 适用的对象 行动学习 初级董事会 源于二战期间的英国 拓展训练 培训需求分析的作用 需求分析结果是培训计划和实施的依据 确认差距，揭示绩效问题的原因 确定培训的价值和成本 获得组织内部和外部的支持 为培训实施提供材料和信息 为培训评估提供标准 二、培训需求分析的特点 培训需求分析的主体具有多样性 培训需求分析的客体具有多层次性 分析的方法也具有多样性 分析的结果具有很强的指导性 三、培训需求分析的几个误区 注意力全部集中在个人的绩效差距上 一定从培训需求分析开始做起 只采集“软信息” 只采集“硬信息” 培训需求分析系统 第二节 一、组织层面的培训需求分析 依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素。 （一）组织目标 组织资源 组织特征 组织所处的环境 二、工作层面的培训需求分析 工作的复杂程度 工作的饱和程度 工作内容与形式的变化 还可以分为一般工作和特殊工作 三、人员层面的培训需求分析 员工的知识结构 ) 专长(员工的专业 员工年龄结构 员工个性 员工能力分析 培训需求分析模式 组织可在辨识个体培训需求的正当性、合理性与可行性的基础上加 以分类、区别整合。 员工工作区域划分 从绩效角度的培训需求分析过程 然培训需求分析主要通过考核员工和组织目前的绩效与理想的目 标绩效之间是否存在偏差， 后决定是否可以通过培训来矫正偏差。 参看以下模型： 培训分析方法 第三节 P48 一、主要的培训信息来源 、工作、组织人员（个人、群体） 组织内部、组织外部 培训需求信息获取的一些方式 自我申报与自查1. 人事考核2. 人事档案3. 人员素质测评4. 调查5. 二、培训需求分析的主要方法 访谈法1. ）定义：是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信 息。1（ ）访谈时的注意事项2（ 主要内容类别 对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人— — 等） （内容的、对培训的需要—— 障碍解决的分析/对工作问题— — 形式的等）方式的、 问卷调查法2. ）定义：以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进 行打分或是做出是1（ 非选择。 ）问卷调查的步骤2（ ）问卷调查法的优缺点3（ 观察法3. ）定义：是通过到达工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取 信息数据。1（ ）注意事项2（ 关键事件法4. 关键事件是指那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事 件。 绩效分析法5. ）定义：对员工的当前工作绩效与要求的工作绩效间的差距进行考 察，并确定通过何种1（ 培训来纠正这种差距。 ）流程2（ ）需把握的重点3（ 经验预计法6. 有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经 验进行预计。 头脑风暴法7. 将有关人员召集在一起，通常围桌而坐，人数以十几人为宜。 在一定时间内进行尽快想出尽可能多的培训需求，让这些人就某一 问题如生产一种新产品， 无拘无束的讨论。 只许讨论，不许批评或反驳。观点越多思路越广，越受欢迎。 所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，这只是产生方案或意 开 开发 培训 项目 见过程。 专项测评法8. 选择合适的专项测评表进行有效的测评需要大量的专业知是一种 高度专业化的问卷调查法， 识。 深层面的调查 基于胜任力的培训需求分析法9. 职位概描 个人能力概描 任务和技能分析10. 确认一项职务或工艺 把职务或工艺分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 每一项任务单列一项，在工作表格上用正确的术语将它们列出来， 确定所有的任务和子任务， 并列出子任务。 确定完成每项任务和子任务所需的技能。 确定在哪些任务和技能方面需要进行员工培训。 缺口分析11. 通过以上方法获取企业培训需求的状况 分析培训需求调查的结果，掌握企业培训需求并制定企业的培训计 划。 三、培训过程中的角色 员工的角色 主管的角色 组织的角色 使未长自低员来，愿高具工的参与工有在工与当作分未作有前经散来当一工验型承前定作的和担工的运长更作强相用期大制焦关程性的性点性度短责参，任与集短方中期式性的和绩阶效段改性进持目续的时间