人力资源开发第三章.docxVIP

第三章 关键概念与术语 访谈法  问卷调查法  观察法  关键事件法  绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法 基于胜人力的培训需求分析法 　 培训计划 1、进行人力资源开发需求分析分别有哪三个层面 人力资源开发与培训想需要分析应从三个这手，即组织分析、任务分析和人员 分析，构建了最为广泛的人力资源开发与培训分析框架。 2、培训需求分析方法有哪些 访谈法 经验预计法  问卷调查法 头脑风暴法  观察法 需求分析法  关键事件法  绩效分析法 访谈法 注意几点： 1、确定访谈目标 2、准备全面的访谈提纲 3、营造融洽的、相互信任的访谈气 氛 问卷调查法 优缺点： 1、灵活的形式和广泛的应用面 2、提问方式多样 3、自主性 4、成本较低 5、有利于总结和报告 1、缺少个性发挥的空间 2、要求具备科学的问卷内容设计和明确的说明，准备 阶段耗费一定的精力 3、深度不够 4、低返回率的可能性 5、访谈法于问卷调 查法结合使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地 方，探索较深层次的、较详尽的原因。 观察法 注意几点： 观察人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知道行为标 准。 进行现场观察时不能干扰工作者的正常工作注意隐蔽。 观察法的适用范围有限 ，一般适用于易被直接观察和了解的工作。 关键事件法 注意几点： 制定保存重大事件记录的知道原则并建立记录媒体（工作日志） 对记录进行定期分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。 绩效分析法 组织和员工两方面的原因： 技术缺陷，组织方面的原因是工作设计不合、任务分配不当、工作标准过高、 工作条件差等。个人方面的原因是未能理解工作任务、缺乏工作所需要的知识、 技能等。 管理缺陷，组织方面的原因是薪酬系统不合理、激励不当、人际关系紧张和 组织氛围差等。个人方面的原因是责任心差、职业道德水平较低等。 经验预计法 预计培训需求： 1、防患于未然 2、新员工导向培训 3、新设备或新程序的引进 4、提升和晋级 5、组织重组和变革 头脑风暴法 步骤： 有关人员召集一起，围桌而坐，人数不宜过多。 就某一主题尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘束讨论。 3、只许讨论，不许批评或反驳。 4、所有提出的方案都当场记录下来，但不做结论，只是作为产生方案或意见得 过程。 专项测评法 新兴的需求分析方法 胜任力： 职位概描，将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中是一个具体的工作职 能所要求的专业能力，通过职位要求的绩效标准来确定所需的相关胜任力，职 位概描为胜任力的识别和分配提供了基础。 个人能力概描，依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者目前的绩效水平。 结合相关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序来确定培训需求，个人能 力概描提供了员工胜任力的记录。 培训计划 培训计划内容被某些人概括为 5Ｗ１Ｈ的原理，用来规划组织培训计划的架构 及内容。所谓的５Ｗ１Ｈ即Ｗｈｙ（为什么）Ｗｈａｔ（内容是什么） Ｗｈｅｎ（时间）Ｗｈｅｒｅ（在哪里）Ｈｏｗ（如何进行） 本章小结 人力资源开发需求分析是指在设计和实施人力资源开发活动之前，收集有 关组织和员工的相关信息，然后采用一定的分析方法和技术对这些信息进行分 析和评价，以确定组织是否需要进行人力资源开发活动以及人力资源开发活动 的内容等一种找出绩效问题的原因及范围，以及如何解决这些问题的方法。 人力资源开发需求分析是其它培训活动的前提和基础，在人力资源开发中 具有重大作用，具体表现为：确认差距、改变原有分析、促进人力资源分类系 统向人力资源开发系统转换、提供可供选择可解决问题的方法、形成一个信息 资料库、决定人力资源开发的成本与价值、获得组织对培训的支持创造有利条 件。 根据人力资源开发的作用或功能，需求分析可分为战略需求分析、绩效需 求分析、培训需求分析和胜任力评估等。 人力资源开发与培训的需求分析，一般来说从组织分析、任务分析、人员 分析三方面分析着手。 ５、传统的培训需求分析方法主要有：访谈法  问卷调查法  观察法 关键事件法 绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法 等。 基于胜任力的培训需求分析法是一种比较著名的新兴培训需求分析方法。 ６、培训计划是对培训工作的各项活动所进行的事先安排。培训计划中要合理 的安排培训的进度、内容、参与人员、资金、设施等要素、它是培训有效实施 的前提。 倚 窗 远眺 ， 目 光目 光 尽 处必 有 一 座山 ， 那 影 影绰 绰 的 黛绿 色 的 影， 是 春 天的 颜 色 。周 遭 流 岚升 腾 ， 没露 出 那 真实 的 面 孔。 面 对 那流 转 的薄 雾 ，我 会 幻 想， 那 里 有 一 个世 外 桃 源。 在 天 阶夜