绩效管理讲义绩效目标与计划.ppt

绩效目标与计划;学习本单元，你能够;目标管理MBO（Management By Objective）; 目标管理（Management By Objective）;目标管理的优点;目标管理的缺点;MBO的激励作用;关于目标管理的三个问题;目标管理的六个步骤;步骤一：描述公司使命;使命陈述;目标从哪里来;步骤二：确定公司目标（远景）;SWOT分析;SWOT分析;案例;步骤三：确定业务重点;步骤四：确定实施策略或手段;小组呈现;步骤五：确定KPI和目标;案例：学习雷锋;用KRA法确定KPI;影响目标实现的关键因素;用CSF法确定KPI;传统目标管理的问题 财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。 常用指标: ROI/ROA，利润率，销售额，…,… 主要问题：--后视镜驾驶 财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功导致公司/管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，使公司丧失可持续发展能力。;财务 Financial;平衡计分卡平衡什么？;平衡计分卡模型;收集相关的资料;净资产收益率 总资产报酬率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 存货周转率 应收帐款周转 ;销售增长率 人均销售增长率 人均利润增长率 总资产增长率 投资回报率 总资产 毛利 收入 新产品收入 人均收入 总成本;财务指标;二、顾客指标;二、顾客指标;客户指标;客户指标;三、流程指标;每百万个产品的不良率 PPM 良品率 废料率 废品率 重作率 退货率 顾客等候时间 顾客的维修次数 顾客维修一次成功率 退货效率 付款时间 ;流程指标;四、学习指标;员工士气/满意度;衡量指标与驱动因素;资讯系统的能力;成果指标： 用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么。 驱动指标： 属于“领先指标”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。;举例：保险公司;平衡计分卡的因果关系;增加收入20％（新产品收入提高到总收入的40％）;IBM案例;BSC促进IBM转型：设定KPI;设定目标时常见的问题;目标管理的原则;;平衡计分卡考核表;案例：目标分解;平衡计分卡的分解;平衡计分卡的分解;平衡计分卡目标管理模型;是一种; ;;;活动;用SMART原则设定目标;目标设定的领导行为;描述指标的4个方面;目标设??窍门（4要4不要）;SMART 目标设订的基本格式;目标设定练习;练习;目标参与原则;向上司确定目标的方式;制定下属目标的方法; SMART 目标的检验;公司与个人目标冲突问题的解决方法;设立目标时来自员工的阻力;解决员工阻力的方法;目标管理的优先原则;步骤六：拟订绩效计划—餐厅经理;拟订绩效计划练习—;预算与目标管理;绩效管理是一个连续的过程;案例：编制3－1－Q目标的格式;3-1-Q的含义;3-1-Q的意义;施乐案例：施乐管理模式;绩效管理循环;施乐政策拓展程序;施乐蓝皮书;月度检查;绩效改进;绩效沟通的内容;学画画;1;绩效沟通是双向沟通;积极倾听，提问为主 侧重行为，而非个性 给予积极的反馈 给予有效批评 ;订立目标的技巧：以终为始;如何设定目标;目标管理系统;目标管理;