人员测评方式和招聘录用要求.ppt

5、全面性 它既不是别人评定说了算，也不像面试那样仅仅以谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。 6、以预测为主要目的 评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能 7、形象逼真 评价中心的每一个情境测试，都是从许多实际工作样本中挑选出来典型，具有逼真性 8、行为性 与笔试相比，评价中心测评具备行为性 第二节 评价中心的实施程序 一、评价中心的程序 1、确定使用评价中心的目标 在确定评价对象的层级时，要注意以下几点： 要有足够的参加者，以使评价中心最经济 有足够的评价者，这些评价者至少要比参加者高一级，最好高两级 涉及身份的一些问题。身份的差异会影响被评者在团体作业中的表现 2、确定目标岗位的胜任特征 目标岗位：是指对于将要招聘和选拔的人才，我们将安置在什么岗位上。 测评之前要针对具体企业的目标岗位进行胜任特征分析，确定该岗位的胜任力模型，并界定有关胜任力的维度定义，作为测评的标准。 3、设计测试方案 首先，需要选择和完善测评工具和练习。选择测评工具和练习的原则： 每个练习必须与测评的胜任力标准直接相关 每个练习的难度适中 内容丰富，具备与岗位相关的情景 针对测评单位的组织机构特点和时间、费用要求，对测评工具进行修正 其次，设计胜任力评价矩阵。评价筐阵包括测评工具和胜任力两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段观察，以保证测试的效度 测评方法 影响力 协调能力 授权 决策 分析判断 无领导小组讨论 ☆ ☆ ☆ ☆ 文件筐测验 ☆ ☆ ☆ 演讲 ☆ ☆ 角色扮演 ☆ ☆ ☆ 半结构化面试 ☆ ☆ ☆ ☆ 评价中心设计中的评价矩阵 最后，制定评价行动计划，包括评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，保证合理的测试程序。并将测试时间表提供给每位测评师，测试应按时间进度进行，确保每位被评者在公平一致的条件下进行测试。 4、测评师培训 测评师应接受以下内容的培训： 熟悉测评的素质维度和测试工具，了解特殊测验的一些操作实施细节 主持情景模拟测试的方法与技巧 测试过程中行为观察、记录、归类和行为评估技巧 统一评价的标准和尺度，以提高测评师评价的一致性 测评师在培训中要将刚掌握的东西进行实际演练 测评师每年至少应参加1-2次评价中心，以保持状态 5、试测 严格的测试程序中，在正式实施评价中心前应该找一个与被评者类似的群体做一次试测，尽量试测过程中的反馈信息，以便对测试的内容、程序进行修改和完善，再付诸实施。 6、单独评价测试结果 在各项评价中心活动中,每个评价人员都要对被评者进行观察,尤其要观察被评者所说的和所做的具体事情,观察过程中不允许评价人员做解释性说明。 7、整合测试结果 评价结束后，评价人员一一讨论被评价人员的所有测量和观察的结果，直到确定一个所有评价人员都同意的等级为止。 越是重要的评价技术，宣读时越靠后，最后，所有的评价人员根据已宣读的该被评价人员的全部结果，共同讨论行为等级。 8、撰写报告 评价人员以书面形式写出最终的全面评价等级和进一步发展意见，指出被评价人员在今后几年内的发展建议，然后将书面报告呈现给被评人员所在的人力资源管理部门，为最终的人事决策提供依据。 二、评价中心实施中须注意的几个问题 1、在有限的时间内，测评指标不宜过多 2、要选取能够测评的指标进行施测 3、对于不同资质，选择最适宜的情景模拟测评方式 4、评价中心的设计随评价目的的不同而不同 5、在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真程度 6、测评对象在各项资质上的得分要经过测评讨论以后得出 7、尽量让企业高层参与到整个的测评活动中 8、评价中心中各种任务的选择要遵循经济性的原则 三、评价中心在人力资源管理决策中的应用 　　　评价中心在人力资源管理决策中，可以为组织的人员招聘、选拔、培训、薪酬确定、裁员等方面提供科学和有效的帮助。 评价中心在人力资源管理决策中的应用领域主要有以下多个方面： １、人员招聘 评价中心技术作为一种综合测评技术，其多方法多评价者的优势，无疑可以在管理人员的招聘中起到汰劣择优的作用。 ２、人员任用与晋升 　通常对于一个管理人员往往有多个岗位可以安置，理想的情况是岗位胜任力要求与个人优势相匹配。在安置管理人员时使用评价中心，可以寻求最佳人职匹配。 ３、人力资源普查 　人力资源管理的目的就是充分开发和利用组织系统中的人力资源，因此，就需要对公司内部人员的发展潜能、职业倾向、专业素质等有一个全面的了解。评价中心可以用来评估员工的能力和潜能。 ４、人员培训 　　所谓培训，就是传授在组织内发劳作用所必需的个人知识、技能、能力和其他特征，培训是挖掘人才潜能的必要手段。 　　评价中心可以用于诊断员工的缺陷。在对在岗人员