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膨胀式发展的企业如何系统培养人才队伍 某汽车 整车和零部件企业是一家大型跨国公司，下属控股子公司 30 余 家，拥有轿车、 SUV、皮卡及 MPV四大品类，现拥有 50 万辆整车产能。 2003 年至今，该公司由 员工 8000 人增加到现在的 30000 余人，其中研发团队近 3000 人，中高层 管理 人员 500 多人，实现了人员、产能、销量、效益的膨 胀式发展。未来 5 年，公司计划每年研发 5 个新车型，新增 2 个生产基地， 在产能规划上，公司将新增产能 150 万辆。 企业高速发展，人员能力、人才队伍并未随企业发展同步增长。因人 才培养机制滞后，人才储备不足，企业出现“蜀中无大将，廖化当先锋” 的用人荒： 一些因业务突出提拔的干部，并未带来团队的高绩效，员工也怨声载 道，企业用弃两难； 公司的几千名技术人员，执行的是单纯的年功工资，工龄长工资就高， 不少年轻技术骨干纷纷另谋出路； 技术人才纷纷盯着管理岗位或者熬一年是一年，员工消极情绪泛滥， 缺乏激情，创新乏力； 热门 培训 有了就上，钱舍得为员工花了，但收效甚微，有的培训课程 下来，公司甚至更加忙乱了； 在这样的大背景下，该公司开始在总部和各分子公司尝试任职资格体 系建设，以给员工 职业 生涯发展以指引、激励，进而建立符合企业 战略 发 展的职业化的员工队伍。两年了，任职资格体系建立后，效果似乎并不明 显，以上问题依然存在，员工甚至抱怨劳民伤财。方向对了，结果走样， 问题出在哪里？下一步该怎么办？企业高速发展，如何快速建立自己的人 才队伍，结束人才荒？ 人力资源 部一筹莫展。 2010 年 4 月，我们应邀为该 企业作诊断。 经过诊断，我们发现，该公司任职资格体系建设当中主要存在如下问题： 1、缺乏统一规划和系统设计 我们发现，在基础文件方面，各分子公司对从事相同或相似工作岗位的 叫法五花八门，不同层级 5 级最高还是 1 级最高叫法不一；各分子公司对 哪些是核心人才说法不一，对为什么做任职资格建设也缺乏统一口径，没 有配套的应用体系作支撑，缺乏对任职资格体系建立的系统规划。 任职资格体系的建立是一个复杂而系统的工程， 需要系统解读公司战略 并在全公司层面统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力 量的分散，导致最终的结果事倍而功半。作为一个集团化企业，造成的不 良后果更甚。 在建立的同时，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组 织结构的调整、工作内容的重新分配。建立任职资格体系应有利于职位之 间的业务配合，为人员调配提供更大的空间；有利于打破部门、公司间的 用人差异，实行统一的人才管理标准 ; 有利于员工自身能力的提高和职位适 应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。因为 如果不从企业层次进行规划，就无法打破公司间、部门间的用人差异，公 司业务拓展用人调配就会面临较多阻碍。 2、资格标准笼统模糊可操作性不强。 在该公司的任职资格标准中，对显性的经验和成果的描述非常清晰， 但是，对专业能力的描述模糊不清，不同层级之间对同一类知识技能仅用 “了解、熟悉、精通”做区别，使本来难以界定的能力更显得笼统，这为 资格评定判断工作带来不便，难免引起员工抱怨。同时，也不利于有计划、 系统的设计培训课程，培养员工。这也使的该企业的培训和以前并无变化， 缺乏系统性和针对性，员工发展的推动力也就无从谈起。 资格标准由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部分组成，不同级 别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工 应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理 体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管 理体系取得 成功 的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨