第六章组织与组织结构设计.pptVIP

管理学——竞争优势的源泉与动力; 艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在1921－1922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了政策决定与行政管理分开 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。;第六章 组织与组织结构设计; 第一节 组织的含义 一、组织 organizations _作为组织工作的对象 1、定义 所谓组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与 合作及不同层次的权力与责任制度，而构成的人的集合。 2、任何一个组织的存在必须具备以下四个条件： （1）具有目标。 （2）有专业化分工和协调。 （3）有权力和责任制度。 （4）人数。 ; 二、组织结构设计 organizing_作为组织工作本身 1、含义 （1）也称组织工作、组织设计、组织管理。是指形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程，是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 （2）组织结构设计的结果体现为两份书面文件：组织系统图和职位说明书。 （3）组织横向结构设计的结果是组织部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系；组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一???的权责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性。 ; 2、特点 （1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。 （2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。 （3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。 德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。 3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 ; 4、组织结构设计的好坏，直接影响到组织的效能和竞争力。设计得好，能发挥协同作用；设计不好，整体力量反而比部分要小。 对于同样的要素，采取不同的组合方式，会产生截然不同的整体效果。 什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织这一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织这一切。 ; 5、判断标准 彼得·德鲁克总结了三种分析方法： （1）业务活动分析。是否分析了工作内容，主次顺序、轻重缓急；是否分析了人员的配置。 （2）决策分析。是否分析了决策的制定者、决策内容、决策的执行者。 （3）关系分析 。是否分析了职权与职责的关系，人员与任务的匹配关系，人员之间的沟通与协作关系。 ; 第二节 组织结构设计 的原则和影响因素 一、组织结构设计的基本原则 1、目标至上，职能领先。因职能设岗，不能因人设岗。确保事事有人做，而不是人人有事做。 2、分工协调。 3、统一指挥。上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下级受多个上级的指挥，就会因为上级可能下达彼此不同的命令而让下级无所适从。 4、管理宽度。 5、权责一致。职责 responsibility:职位的责任与义务。占有某职位，担任某职务时应履行的义务；职权authority:职务范围内的管理权限。职权在于职位而不在于人。 ;职责vs责任accountability: 任何职位既要有职责