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战略大转型：雷诺日产和戴姆勒结盟幕后 薛旭 发布时间 :2010-07-01 戴姆勒和雷诺日产的结盟，标志着全球汽车产业从战略竞争到竞争性战略结盟的大 转型，再一次让我们看到，全球的汽车产业集团正在以前所未有的方式，对中国汽车企业 管理者的能力、文化和知识构成巨大的挑战。 2010 年 4 月 7 日，雷诺日产联盟正式与戴姆勒集团结盟，声明今后将在一系列实质 性的项目上进行广泛战略合作， 两个集团将进行经验共享以求快速实现合作利益最大化。 雷 诺日产和戴姆勒的结盟，同雷诺和日产本身的结盟，是两个完全不同的概念。 两种战略结盟 雷诺和日产本身的结盟是属于战略性的资本整合结盟，当日产在亚洲金融危机后陷 入资金链断裂的困境后，雷诺和日产 1999 年通过资金与股权互换交易，结成联盟。雷诺现 拥有日产 44.3%的股份，而日产现拥有雷诺 15%的股份。雷诺实际上以资金与高管团队，整 合了日产的经营与管理， 并带动日产走出困境。 这种基于资本需求的产业整合是实质性的资 产整合结盟，基本上适用于强弱整合，以解决经营战略的困境。这种整合的特点是，整合一 方出于资产增值考虑，整合另一方。 然而，雷诺日产和戴姆勒的结盟则是技术与战略市场的结盟，结盟后，结盟企业之 间也存在竞争关系， 但是，对于参与结盟的企业来说，这是相对友好的竞争，相对于完全不 友好和残酷的竞争， 是增强其竞争能力的竞争， 因为即使结盟伙伴不参与市场竞争， 但其他 集团的竞争也客观存在， 相反， 通过友好竞争，增加的市场份额大家都有利益，所以这种技 术与市场战略结盟， 是更加有利的， 是全球战略管理的一个创新性发展动态， 更是在产业进 入到成熟期后，分割市场、巩固垄断地位的一种主要手段。 技术与市场战略联盟的经营思路基础 这看起来非常奇怪的结盟方式深刻地反映了在今天全球汽车市场已经进入到成熟的 阶段之后， 汽车产业界主要领导者的战略思考开始大转型， 即从进攻型战略， 转为以巩固垄 断与品牌地位为导向的分割全球市场战略。 促使各汽车集团建立市场与技术合作为基础的战略联盟集团的外部环境，是汽车行 业面对未来电子化的战略压力。汽车的节能型电动技术，将是未来汽车产业决定性的技术， 开发并发展节能型电动汽车是决定未来汽车企业能否生存的决定性的战略和资源。 但是， 这 一领域投资巨大， 单靠一家汽车厂家很难承担其巨额的费用。 因为这种巨额的技术研发费用， 需要最终分摊在每一辆汽车上， 而如果汽车厂家的规模不够， 那么这样巨额的研发费用足以 消灭掉任何一个汽车企业。这正是汽车界所共识的，今天汽车产业的门坎是年销售量 500 万辆的一个原因。 目前戴姆勒与雷诺日产结盟各自的年销售量都在 200 万辆到 300 万辆之间， 雷诺日产联盟的总年销售量在 350 万辆到 400 万辆之间。 戴姆勒因为主要局限在新的豪华汽 车上， 一般来说年销售量就是 100 多万辆， 这样的规模是完全不够适应未来需要的。 全球汽 车市场已经接近于饱和状态的情况下，戴姆勒和雷诺日产结盟，各自寻找出一种新增 100 万辆的市场来实现达到 500 万辆规模的状态是不现实的。 所以， 他们选择了这样的一种战略 结盟。 从资产的角度上讲，这种结盟是非常有限的，彼此只是持有