总结第6章 组织职能概述.pptVIP

一、权力、职权与指挥链 这些早期学者强调，职权是与某个人在组织内的职位息息相关，而与他个人的特征是毫无关联的。 他们认为，在组织内的正式职位所固有的权利和权力是影响的唯一来源，一旦某个命令下达，就必须得到服从。 演示课件 一、权力、职权与指挥链 切斯特·巴纳德提出了另一种职权观。这个观点被称为权威接受论。它认为职权来自下属是否接受的意愿。如果某位下属不愿意接受管理者的命令，就不存在职权。 演示课件 一、权力、职权与指挥链 巴纳德提出，只有当满足以下条件时，下属才愿意接受命令。 他们理解命令 他们认为该命令与组织的目的相一致 该命令与他们的个人信念并不矛盾 他们有能力按照该命令从事工作 演示课件 一、权力、职权与指挥链 巴纳德的职权观是有一定道理的。 尤其是当涉及某位员工是否有能力按照命令来从事工作任务时。 演示课件 （二）指挥链 组织依靠职权来操纵各个部分。 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。——指挥链 ——每经过一个层次，便发生一次分裂，最终延伸至组织的最底层——职权网络。 演示课件 演示课件 （二）指挥链 两个基本要求 统一指挥原则 连续分级原则 演示课件 二、授权 （一）授权的概念 （二）授权的过程 （三）组织中的职权分裂 （四）有效授权的态度 （五）组织成员的活性化 演示课件 （一）授权的概念 授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 鞠躬尽瘁，死而后已！！ 是否缺乏有效的授权？ 懿问曰：“孔明寝食及事之烦简若何？”使者曰：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上者亲览焉。所啖之食，日不过数升。”懿顾谓诸将曰：“孔明食少事烦，其能久乎？” 演示课件 演示课件 演示课件 针对组织扁平化变革后海尔实施SBU管理模式。 所谓SBU，是英文Strategical Business Unit的缩写。Strategical是战略的，Business是事业的，Unit是单位、单元。 SBU即战略事业单位。 演示课件 不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。 SBU经营有三个特征： 没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系； 没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断的创新； 建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。 演示课件 海尔集团在实施扁平化管理变革之后，节约了经营资源，降低了管理费用，大大提高了生产效率和资金使用效率，使企业对市场的反映更加灵敏，实现了与用户零距离。 演示课件 例如，为方便用户取、放物品而特别设计的抽拉式冷柜—迈克冷柜，其产品的出产据海尔美国公司总裁迈克提出生产建议仅用了17个小时，并且很快推出了系列产品。如此之快的反应速度使得迈克冷柜一举占领了美国小型冷柜40%的市场。 扁平化管理在缩短产品交货期方面的效果也是明显的。例如冰箱交货时间由原来的9.5天减少到6.5天，平均缩短了32%，扁平化管理模式改变了以往多元化公司的大企业病的弊端。 演示课件 思考：（1） 在企业规模一定的前提下,这一对矛盾变量中，管理幅度与管理层次哪一因素起主导作用？ 演示课件 管理幅度起主导作用 所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。 这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。 产生这种有限性的原因在于： 演示课件 （1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。 （2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。 演示课件 思考：（2） 管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？ 演示课件 一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即