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1 When simplifying we want to get to the root cause. Finding the root cause allows you to prevent the problem from reoccurring not just fixing the problem over and over again. Asking why 5 times should take you closer to the reason the problem exists. Example: A motor fails and is not accessible for maintenance to fix due to being located too close to a wall. A request was made to put an access door in the wall to reach the motor. By asking the 5 whys the following occurred: Why do we need to cut a hole in the wall? Because the motor fails. Why does the motor fail? Because the dust collection unit it runs gets clogged up and jams the motor. Why does the unit clog? Because it only cycles once every day. Why does it only cycle once per day? Because we haven’t programmed the controller to cycle the unit every time the adjoining machine is operated. Solution: Change the controller function; don’t cut a hole in the wall. ELIMINATE the problem by getting to the root cause. 主要内容 精益生产方式的由来 精益生产内容简介 精益生产的5个理念 如何推行精益生产 一、精益生产方式的由来——丰田生产方式 丰田佐吉（作为自动纺织机的发明者名垂青史）的长子 丰田喜一郎1935年终于研制成功A1型试制轿车。 丰田汽车公司经历了13年努力，共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的新技术． 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车． 日本国很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车． 战后的日本，社会混乱、经济萧条。 丰田的经营状况很糟：49年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。 银行答应提供资金，但有附加条件： “分离销售公司”与“裁减过剩人员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名自愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。 6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了TPS 。 TPS : Toyota’s Production System TPS:危机的产物 上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条， 在全球性的能源危机中，世界各 国制造业，特别是汽车产业惊奇 的发现唯有日本丰田汽车公司能 在逆流中稳健的挺进，即使减产 仍然获得高额利润。 一个人，和他的一个团队，运用 了与众不同的一个方法----- “日本复活之父”、 “生产管理的教父” “穿着工装的圣贤” “贫油时代”诞生了永不亏损的神话 可见成本 直接人工：奖金工资 直接材料材料：原辅材料 制造费用：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质