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绩效考核推动工作开展 实施绩效管理， 首先必须树立这样一个观念： 如果效果不够理想， 那绝不是绩效管理是 否实施的问题， 而是单位采取的方法出现了问题。 因为绩效管理的目的就是绩效改进， 绩效 改进工作的成功与否是绩效管理过程方法能否发挥效用的关键。绩效工作实施是一个长期 的、循序渐进过程，有步骤地推进绩效工作。我认为有以下八个步骤指导工作： 第一步：建立基本的数据情报系统。 现在我们很多单位人治重于法治，管理决策很大程度上一句管理者的经验来判断行使 的。有些数据系统很不健全，根本无考核的数据可言。如果在这样的基础上推进绩效管理， 量化工作将无法进行，而且临时统计的数据缺乏系统性、 合理性、 真实性，也难以核定绩效 指标和标准，考核的结果也肯定会相去甚远。 建立数据情报系统， 应根据该岗位业务内容， 选择影响该岗位绩效最大的一个或几个项 目来设置统计方法， 该项目就可以用来考核该岗位的绩效。 管理岗位的数据则以该组织内各 岗位的指标数据汇总成统计报表，该统计报表的核心数据则可用来考核组织管理者的绩效。 而且， 如此一层一层的统计数据， 也组成了整个企业的情报系统， 管理者可以通过该情报系 统了解整个组织的运行。 数据统计实际上就是一个工作量化的过程， 绩效管理就是利用量化的数据来衡量工作者 工作的好坏。所以，量化数据必须是放映四个方面的内容：工作的数量、工作的质量、工作 的效率、工作成本。 第二步：养成记录时间的习惯 每天因为工作人员的心态因素、 技能因素对业务的影响， 沟通环境对业务的影响， 行政 管理对业务的影响等等， 都必须予以查根究底， 将积极的作用或负面的责任落实到具体的人 员，并将其结果详细的记录存档。 这些记录档案既可以成为企业学习成长的经典案例， 也可 以成为考核员工的确切事实，同时引导员工的工作向积极的方向发展。 第三步： -实施绩效管理前必须全面推广绩效管理方面的知 识。 单位在计划实施绩效管理时， 前两步还未开始， 便实施绩效管理的知识的培训， 这样的 效果不是最佳的。 因为知识和技能的培训只有在员工急需时， 或者说， 当他们感觉到工作需 要新的知识技能才能取得突破时，这时的培训才是最佳的。 当数据系统建立了， 相关的事件记录了， 这时的员工及其管理者就会认为， 他们的工作 成绩已非常清晰。 甚至他们表现出来的行为特征都较清晰， 他们就会对工作成绩较差的人员 不满。也不知道应采取怎样的措施来弥补自己的不足， 不清楚自己的职业发展该如何进行得 更快一些， 单位若在这个时候进行绩效管理知识的推广， 取得的效果应该是最佳的， 他们学 习得也会更快。 特别是绩效考核的实施将是水到渠成的事情。 如果条件不成熟是推广， 员工 都会产生一种逆反心理， 抵触情绪， 认为单位不是在帮助他们，而是揭他们的短处，纯粹是 在评核他们。 第四步：设置各个岗位的关键业绩指标和标准 若单位的统计技术以应用普遍， 各工序的数据情报系统完善时， 才可以根据该工序影响 组织业绩成都设置项目，组成业绩指标，根据以往的统计资料来设定标准。 设定关键绩效指标时，主要从一下四个方面来考量。 1、 什么因素是衡量工作成绩好坏的？（数量、质量、效率、成本） 2、 我们怎么来衡量工作成绩？ 3、 工作过程中，那些结果