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建立薪酬体系 薪酬管理是一种管理工具，使您可以控制员工成本、提高雇员士气、减少人员流动。正式 的薪酬体系可用于奖励对公司成功做出贡献的个人，并可确保机构在雇员薪酬上的投资能 带来公平的回报。 本文提供经过时间考证的概念，可用于确定有竞争力的薪酬标准以及维持小公司内不同工 作之间平等的薪酬关系。 谁需要薪酬管理计划？ 薪酬管理也许只是一个花哨的术语，您可能正在做这样的工作，只是还没有费心去为其定 名。或者，您所在机构可能在支付雇员薪酬时并没有依照任何体系，只是等出现动荡局面 时再进行薪酬调整，即用钱来灭火。 一个正式的薪酬计划可以让雇员了解实得工资的目前水准以及未来变化，但并不能解决雇 员关系方面的问题。然而，薪酬计划可以消除那些可能会令员工焦虑和不快、忠诚度和稳 定性低于期望值的某些疑惑及传闻。那么，它对您有何益处呢？让我们来正视事实：在商 业领域，尤其是小型商业领域，决定成功与失败的是能人。许多人喜欢神秘感，但事关薪 酬确定标准时就不一样了。如果雇员能了解和明白薪酬计划，他们就知道薪酬是公正（公 平）和稳定（统一）的，而不是心血来潮之举。他们就知道可以有什么样的期待和目标。 从长期而言，这样的计划可使您在以下方面受益： • 招募雇员； • 留住雇员； • 激发雇员； • 有助于奠定企业成功所需的坚实基础 制定及引入计划 正式的薪酬计划无需费时费钱。正式并不意味着复杂。事实上，计划越精细，实施、传达 和贯彻就越难。 在设立正式的薪酬管理计划时，首要问题是获得管理层及主管人员的认可、理解和支持。 如果具有明确定义、经过充分讨论并获得正确理解，这样的计划是成功的先决条件。 设立薪酬计划的步骤如下： • 定义工作； • 评估工作； • 给工作定价； • 引入计划； • 向雇员传达计划； • 依照计划评估雇员表现 定义工作 如果不了解每种工作的规定及要求，就无法比较其薪酬水平。因此，要引入正式计划，第 一步自然是对每一职位进行工作描述。 您也许能够自行撰写这些描述，因为在许多小公司里，业主/经理都曾经做过几乎所有工 作。然而，整理此类工作信息的最好和最容易的方法，是让雇员描述自己的工作。应当请 主管审阅这些描述。 您所要做的就是准备一份简单表格，让雇员（或者与雇员面谈的人）填写。这时可以开始 向雇员解释这一举措。有必要让他们知道，制定薪酬计划需要他们的一臂之力，您要了解 的只是他们的工作职责，而不是工作表现。此表格应包含下列类别： • 工作职务； • 汇报关系； • 规定； • 主要功能（主要工作职责） T 主要职责 ：T （按重要性列出主要职责，并估算每项职责所花的时间比例） T 其它职责T ：（列出非定期履行的职责） 工作要求 • 所需的正规教育或培训； • 所需的经验或背景； • 技术/管理复杂性； • 财务责任； • 监督责任； • 异常工作条件 从雇员那里收集到信息之后，可能需要一段时间才能完成工作描述，不过您所了解到的情 况除了用于比较工作薪酬之外，还可能有其它用途。首先，您可能会发现有些雇员的工作 和您的想象有出入，或者和当初雇佣时的要求有出入。您可能会发现有必要对其工作程序 进行一些改动。所收集信息还可以用于以下方面： • 雇佣、训练及培训雇员； • 在机构内重新调整职责； • 比较用于工资调查的工作数据； • 确保遵从各种就业实践及薪酬等级法律； • 根据指定职责评估工作表现 评估工作 一种特定工作对公司有多大价值，没有人可以用科学、精确的方法来准确判定。人的判断 是给工作定价的唯一方式。对于雇员数不超过100人的公司而言，一个好的工作评估方式 就是简单排序法。这也是一种猜测，不过是统控良好的猜测。 在简单排序体系下，对工作描述进行相互比较。根据难度和责任排序，人们使用判断力， 可以最终得出显示每个职务对于公司的相对价值的工作序列。 在按照对于公司价值将工作描述排序之后，下一步就是将范围和责任类似的工作归入相同 的薪酬等级类别。然后再将这些薪酬等级类别从高到低排列。薪酬等级数取决于机构内的 工作总数和工作类型。对于工作数不足100的公司而言，通常的薪酬等级数为10到12个。 给工作定价 到目前为止，在确立薪酬体系时，我们考虑的只是公司内部。为了给每一薪酬等级定价， 还应该考虑外部情况，即本地区类似工作的现行工资标准。由于已经将工作按薪酬等级排 序及分类，因此无需就每种工作进行调查。调查对象可选定每一等级中最容易描述