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企业内部控制案例分析 ----- 丰田汽车“召回门”事件 11 财务分析 3 班郑明心 111062284 【摘要 】：在 2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的 倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控 制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大 规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深 入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字 】：丰田 内部控制 公司简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社， Toyota Motor Corporation ；） 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司， 隶属于日本三 井财阀。丰田汽车公司自 2008 始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽 车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍： 2010 年 1 月起， 丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢 复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、 Matrix 、 Avalon 等 8 款车型， 全球召回总量接近 1000 万辆； 2010 年 2 月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动 力车普锐斯刹车系统出现问题， 再次卷入全球范围的大规模召回， 在日美两大市场召回 的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。 大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的 形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。 “品质和安全” 这一曾经的 “看 家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅 包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利， 还包括声誉上的损失以及相应 的官司费用。据统计， 2010 年 1 月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8% ，市 场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1% 。据摩根大通分析师估计， 召回事件给丰田带 来的直接损失将高达 18 亿美元。此外， 8 种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的 损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零 配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。 资料 控制环境——疯狂扩展的管理文化 一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统 的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借 这种策略， 丰田获得了质优价廉的口碑。 但从 1995 年奥田硕担任董事长开始， 丰田家 族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略 目标下，速度和降低成本被放在了首位。在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的 经营数字所取代。 2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年，同时也是丰田在全球召 回事件频发的 5 年。盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。据日本媒体报道， 2007 年 2 月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。 但到 2008 年，美国的 汽车销售陷入低迷， 丰田在北美的库存积压严重， 公司几乎陷入全面产能过剩的境地。 丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资 源。 在市场竞争日趋激烈的背景下 , 企业的海外扩张是全球化发展战略的需要， 这有助 于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率 , 节约成本。但是与此同时 , 企 业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题 , 在扩大规模、提高产 能的同时 , 必须将相关各个方面都整合好 , 协调好 , 才算是真正成功的扩张。 企业规模的 扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界 第一的宝座 , 一味追求速度与规模 , 一方面通过“ C CC21” (21 世纪成本竞争力 建设 ) 控制成本来保持利润 , 另一方面又不断 增加产品类型、拓展新的业务区域。于是 , 相应 的管理层次逐渐增多 , 公司组织结构也变得异常庞大 , 这 无疑大大 降低了企 业的运 营 效率 , 而 更为致命 的是 , 由 于过分注重市场而忽视了产品本身 , 对产品质量的监 管也因此出现了漏洞。 控制活动——淡化的“精益生产” 谈到丰田汽车 , 就不能不谈它的“丰田生产方式” (TPS), 又称“精益生产方式” , 该生产方式曾被奉为制造业的经典 , 在世界广为流行。所谓“丰田生产方式” , 其核心 思想是 Jus t In Time(JIT), 即只在需要的时候 , 按需要的数量生产所需的产品。