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建筑行业年终绩效考核方案 跌宕起伏的 20**年即将过去 ，建筑行业在中国经济发展的大环 境中相生相伴 ，相促相荣 ，时至年终岁末 ，各种考核评比接踵而来 ， 而对于企业来讲 ，年终的绩效考核是其中一个重头戏 ，那么如何做好 年终的绩效考核从而开创人企双赢的局面呢 ？本人根据多年的从业 实践和钻研探索 ，作出了如下总结思考 ： 一 ．绩效考核无疑对企业发展具有极端重要性 绩效考核对企业发展具有相当的重要性 ，这已经是全体企业人 的共识。企业是经济组织 ，是市场经济的主体 ，试想 ，一个企业如果 不进行绩效考核 ，企业经营目标实现与否都没有关系 ，员工不进行绩 效考核 ，干好干坏都拿一样多 ，那么企业的目标还能够很好地实现 吗 ？企业目标没有实现还有很好的利润吗 ？企业没有利润还能在市 场上存活吗 ？只要一想 ，道理不言自明 ，绩效考核作为管理工具对于 企业能够发展下去的重要作用也是不彰自显。 二 ． 绩效考核实施必须把握特点、充分准备、精心组织 绩效管理是一个长期性、系统性、整体性的管理工程 ，不可能 一蹴而就、一劳永逸的 ，那些 “绩效管理是人力资源部的事”、 “绩 效考核方案做出来后就一年四季都不变”的观点和做法都是极其不科 学和没有实际作用的。 绩效考核是绩效管理整个过程中最为重要和最为关键的一环 ，它 在很大程度上决定着绩效管理的成败。绩效考核最基础的作用就是评 判员工工作结果的好坏和员工表现的优劣 ，那么如何做绩效考核才能 使其真正发挥应有的作用呢 ？我认为起码要把握好“一个特点”和“三 个关键环节” ： 一个特点 ：就是各种考评自身的特点 ，比如年终绩效考核的特点 是 ：时间跨度长 （长达一年 ），一年期间的工作往往具有阶段性 ，因 而年度考评往往具有较强的系统总结性 ，年度考评的结果往往会跟个 人的经济利益和年度晋升紧密相关 ，组织和个人都相当重视并且投入 大量精力去组织实施。 三个关键环节 ： 1. 事前的充分准备。 ① 设定清晰的工作责任目标。绩效考核是对比员工工作目标的 完成情况和员工表现的优劣 ，通过对比找出二者的差异 ，既然是对比 就首先要有参照物 ，否则就没有可比性 ，年终考核也就是无头苍蝇 ， 无源之水 ，因此要做年终考核 ，首先就要在年初就清晰地设定考核对 象的工作目标 ，事先约定什么样的表现是公司期望的表现。 ② 平时就做好数据来源信息记录。考核人一定要对考核对象的 平时表现做出书面的客观的记录 ，年度考核的时间跨度长达一年 ，如 果不在平时记录影响绩效考核的事实情节依据 ，那么到年终考核时自 然就是拍脑袋、凭印象 ，最终出来的考核结果也自然没有说服力和公 信力。 ③ 事先设定好评判标准 ，也就是我们常说的考核奖惩方案。法 律上对犯罪人员的量刑也是有事先规定的标准的 ，比如什么样的犯罪 情节会受到什么样的处罚措施 ，绩效考核评判标准的道理也类似 ，比 如我们的绩效目标完成 90%会受到什么样的奖惩 ，而完成 80%又会 得到什么样的奖惩 ，一年请假 10天和 30天分别会得到多大程度的 惩罚 ，如果得到的结果是一样的那就自然没有意义了 ，这些考核人一 定要跟考核对象事先约定好 ，从整个公司层面来讲 ，就是一定要让考 核人和考核对象都很清楚地知道我们事先的 “约法三章”。 2. 事中的精心组织 ① 召集动员会。人力资源部通常是绩效考核的牵头组织部门 ， 在实施年度绩效考核前 ，人力资源一定要再次召集一次动员会 ，强调 考核实施人也就是打分人要重温当初设定的工作目标和评判标准 ，以 及收集整理平时记录的事实依据资料。 ② 考前培训。对考核打分人做一次操作技能及注意事项的培 训 ，对评判的原则和标准做一次深入体会 ，考核打分人在打下分数的 时刻是最容易受主观因素影响的时刻 ，也是决定考核结果是否公平公 正的最关键时刻 ，因此这个环节必须要落实下去 ，很多公司不愿意做 这个环节的也一定要下决心去做。 ③ 组织集中评分。鉴于年终考评的重要性 ，人力资源部应创造 一个舒适的环境、和谐的气氛 ，在规定的时间和约定的地点 （比如公 司会议室 ）组织考核人进行打分 ，避免时间拖得太长而受到思想波动 的影响和他人观点情绪的左右。 ④ 迅速收集整理考评结果。考核人打分完毕后 ，人力资源部应 迅速组织对考评结果进行统计分析。对基层员工的考评结果应立即让 部门负责人