销售经理的七项修炼.pdfVIP

变革，信任，反馈，激情，参与，育人，天天向上。 Gerhard Gschwandtner、Maryann Hammers 安德森（Dave Anderson）对他多年前所带领的第一支销售队伍深感歉意。他 说：我非常、非常抱歉，当时我根本不知道自己在做些什么。 像很多新经理人一样，安德森当年是因出色的销售能力而被提拔上来的，但 对于如何管人，他毫无头绪。于是，他凡事都唯销售人员是问，却不曾向他们传 达自己对他们的期望值。他的管理之道是铁腕政策，而非积极鼓励。他没有给销 售团队提供任何指导，而是远离众人，独自呆在办公室里，埋头于各种行政事务。 那时候，如果你叫我去谈生意、做预算都可以，但是，一说到让我去做领 导，我就不寒而栗。安德森承认，我没有教给他们任何东西，完全是靠命令来 管理下属。我不知道别人怎么能和我共事。 现在，安德森的管理技巧要老练得多了。事实上，他还就管理销售队伍这个 话题写了几本书：《脱颖而出的销售》（Selling Above the Crowd ）以及《领 导不吃这一套》（No-Nonsense Leadership）。目前他是从事销售与领导力培 训的 Learntolead 公司的总裁。 安德森的经历说明，成功的销售人员并不一定就具备管理下属的能力。但是 怎样才能成为成功的销售经理呢？ 以下经验是一些最成功的销售经理的精辟之见，他们曾经创建过优异的销售 队伍、统领过整个销售机构，其价值非同小可。 变革 销售经理面临的最大、最具挑战性的任务是：让销售团队做好准备，应对不断变 化的市场。一流的销售经理能够冷静地应对各种混乱情况、积极拥抱变革，且无 论前方有多么艰险的挑战，始终都能从容化解。 这便是为什么伟大的经理人都给自己设立非常高的职业道德标准，并且始终 站在变革管理的前沿的原因。 蕾兰莉是 Comforce 咨询公司的销售代表，她说她的第一任经理就是这么做的。 黛安娜对自己和对手下销售人员的期望值是一样的。她并不害怕自己的下属超 过她，事实上，她鼓励大家超过她。她通过言传身教，帮助大家发挥出自己的最 佳水平。 All Copy 办公设备经销公司的销售代表伯恩斯（Troy Berns ）说他非常欣 赏他现在的经理，他和手下的员工一样工作非常努力，甚至比他们还要努力。 每天我的经理比我早到办公室，而当我加班的时候，他也陪着我一起制定销售计 划。他从不要求我做任何他自己都不愿做的事情。 销售培训咨询师汤姆·米勒（Tom Miller ）说：在面对变革时，销售人员会 对不得不放弃的东西十分敏感。他们会把几乎所有的变革都看成是对自己现有权 益的剥夺。也因此，在这个让员工接受黎明前的黑暗的关键时候，优秀的销售 经理能够体现出他的价值。他会绘声绘色地描绘一块大蛋糕上的美味水果，然后 告诉销售人员：自己将亲自带领他们穿越可能令人身心疲惫的严酷考验，并最终 把他们毫发无损地带到蛋糕制作工厂，尽情享受美食。 信任 信任是任何关系的基础。信任意味着你说的每一句话都十分可靠，销售人员不必 再去琢磨你告诉他们的任何信息。信任不能靠自吹自擂得来，而是要看你在无人 监督的情况下的自觉行为。 如果一个经理会因为谁在办公室里呆到最晚，就改变他对这个员工的看法， 这样的经理其实是没有什么可信度的。德克萨斯州贝勒大学（Baylor Universit y ）的营销学教授乔可（Lawrence Chonko）如是说。他同时还是该校销售管理 中心的创始人。 这就意味着如果你设定了规则和最后完成的期限，就最好严格执行下去。如 果你安排了会议的日程，就必须按期召开。否则你就会成为员工嘲笑的对象。 人才管理公司 Carrera Agency 的销售与营销顾问史蒂文斯（Doug Stevens） 说。 最重要的是，销售代表必须相信他们的经理正在为整个团队的利益而努力， 并会在需要的时候给他们提供最有力的支持。如果你自鸣得意、态度恶劣、满口 脏话或被人发现有说谎或欺骗的行为，你便背叛了他们的信任，最终你手下的销 售团队就会沦落成一支斗志尽失、动力全无的队伍。 你可能以为自己正在监督下面的销售代表，安德森说，其实是他们正在 监督你，除非他们认可你的性格、你的能力、你的表里如一，他们才会听得进你 说的话。 作为经理，如果你犯了错误，千万不要隐瞒或掩盖，要尽快承认错误：我 把事情搞砸了，我错了，我对此负全部