第九章 公共关系实务操作—危机资料教程.pptVIP

第九章;第一节危机与危机管理;一、危机定义、特点及类型;（二）危机特点: 主要有突发性、普遍性和严重性。;（三）危机类型： ★纵向考察，危机主要有： 1.潜在的危机； 2.初现苗头的危机； 3.正在爆发的危机； 4.被控制处理的危机； 5.以后遗症状态存在的危机;★横向考察，危机主要有： ;二、危机管理内涵;（二）公关危机 是指社会组织和公众之间所发生的关系危机。 （三）危机公关 则是指组织对已经出现的危机事件的处理过程。;三、加强危机??理的意义;百事可乐公司的“找问题小组”;第二节危机管理的组织落实;一、危机管理组织架构的设置;三级组织三级管理;二、“发言人”制度的确立;三、第一时间快速反应通道的建立;四、危机形态的预测;（三）危机的管理与预防;五、潜在危机的评估;（二）指标二——危机发生的概率 （三）危机晴雨表 ; 危机晴雨表是由美国学者史蒂文芬克创立的以危机发生概率和危机影响值分别为横、纵坐标的一种定量分析方法。 第Ⅰ象限：红色区域，危机发生率较高，危险程度较大，立即进行危机预报，采取危机预控措施。 第Ⅱ象限：灰色区域，危机的发生率较大，但影响值较小，程度处于中间状态，要小心提防，以免引起不必要的麻烦。 第Ⅲ象限：绿色区域，危机的发生概率和影响值都很小，相对较为安全。 第Ⅳ象限：黄色区域，虽然危机的发生率较小，但一旦发生却影响较大，社会组织要密切注意。;第三节危机处理的基本程序;四、如何与媒介打交道;五、危机处理中的协调沟通;六、处理危机的方法;（二）事故发生后的基本公众对策 ;第四节危机处理的原则;一、著名的三“T”原则：;实践中处理危机的原则;案例：联想“裁员事件”显现内部沟通危机 ; 这是联想集团近年来最大规模的裁员，约占员工整体比例的5%。联想在书面文件中表示，裁员是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，同时联想集团安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务。; 随后一篇原联想员工撰写文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。 ; 文章的推出在社会上引起相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行重新审视。更有舆论尖锐地指出，当我们站在历史的角度审视时，结果却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道。人们所推崇的柳传志，远不是; 一个富有远见和胸怀的商业领袖。没有“中国芯”的联想注定是一种短暂的历史现象。 4月，素有“中国企业教父”之称的柳传志出面向被裁员工做出回应并道歉。由于业绩下滑，以及裁员事件所引起的对联想的质疑和关注到今天都一直没有停止过。;一枚钮扣的故事; 原来这位消费者花了400美元买了一套美尔雅高级西服，买回家后发现少了一枚扣子，于是一气之下写了这封投诉信。 这位美国消费者深为美尔雅公司的认真态度感动，他当即以“读者来信”的形式给纽约《消费者时报》投稿，盛赞中国美尔雅公司讲究信誉的行为。来信刊登后，纽约的其他报刊也竞相转载，美尔雅一下轰动了纽约城。随后，仅在一个月的时间里，美尔雅就收到了5张来自纽约的订货单。;?案例思考 ; 塞勒菲尔德事件的教训; 1986年2月5日，塞勒菲尔德核反应厂发生了一次非常严重的事故，液态钚储藏的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏了出来。工厂多年以来第一次亮起了琥珀色的警报，大约 30多名非必要人员撤离了危险区，当时只留下了40人来处理泄漏事故， 以维护工厂其他部分的安全。; 英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面它向公众表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面又每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这加剧人们的恐惧。每一条消息都使记者有借口得以进行连续报道。 ; 泄漏事故发生在上午10：45—11：45之间。毫无疑问，媒介很快就报道了所发生的事故，因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者詹姆斯·威尔金森介绍说，当他中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有人做好发布事故消息的准备，我们所得到的回答只是些站不住脚的许愿， 即工媒介的记者一直提心吊胆地??待着。 ; 工厂所犯的第二个错误是，厂里没有足够的新闻发布信息来应