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01-8-20 2001LINING-HRTRAINING 今日议题 职务分析七种方法 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 方法一：典型事例法（关键事件法） 方法三：工作实践法 方法五：面谈法 方法六：问卷法 方法七：资料分析法 今日议题 工作分析的方法——访谈法 工作分析的方法——访谈法 访谈准则 注意与主管人员密切合作 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。 要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评价联系起来； 在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问； 要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会被遗漏掉； 上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资料进行检查和核对。 工作分析面谈程序 面谈准备 明确面谈目标 事先获得有关资料 时间约定 安排一不受干扰之处 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 面谈开头 采用较友好的方式 解释面谈的目的 营建一个较为宽松的环境 获得对该工作的总体认知 去除偏见 保持目光接触 获得应答 工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 要引导整个面谈过程 把对方带回主题 让对方有时间思考 获得应答（继续） 问开放式问题（5W1H） 谁 What? 怎样How? 为什么?why 请给我该工作的初步概念 获得应答（继续） 直接的问题如： 你这一工作的目的是什么 ? 你向谁汇报 ? 有多少员工向你汇报? 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是… 澄 清 告诉对方你要记些笔记 澄清任何不清楚的方面 使用提问和倾听技巧 提问技巧 在适当的时候问下列类型的问题 开放式 Open ended 探究式 Probing 澄清式 Clarifying 陈述式 Tell me 总结式 Summarize 封闭式 Close 连接式 Linking 避免使用 引导性问题 Leading questions 连珠炮式问题 Double-barrelled questions 偏见式陈述Bias statements 多选式问题Multiple-choice 问题举例 我觉得你不喜欢督导你的员工 你的日常工作是哪些， 你每周要接触多少客户？ 仓保员常常没什么事干。 你是每周，每月或每两月与客户见面？ 问题库 职衔是什么？ 汇报情况？ 你需要做什么？ 为达到这一目的，你的主要职责？ （什么，何时，为什么？） 工作的衡量标准 （产品，销售目标，管理的人数，客户数量等） 你的工作如何与组织的其它工作协调？ 需要收集的信息（续） 怎样把工作分配给你，如何检查和审批工作? 决策权？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（为什么，何时） 你的工作的其它特点，如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的物质条件？ 开展工作过程中遇到的主要问题？ 做好工作需要的知识和技巧？ 典型的提问－目的说明 这一工作完成了公司的哪一部分目的？ 这一工作对部门/组织的独特贡献？ 如果这一工作不存在，就不能做到什么？ 典型提问－衡量标准 你所在部门的年度预算？ 这一部门的营运成本？ 储备库存的价值是多少？ 你可以批准购买的最大数额是多少？ 典型提问－关键职责 你提供何种服务，如何进行服务？ 你必须获得结果的主要方面有哪些？ 为实现这一目的，你必须完成什么？ 你可以做什么决定？ 什么情况下你需要得到你主管的批准？ 结束面谈 核查一下是否已获得了所有的信息 询问对方是否还有什么要说 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 后续跟踪 趁你还比较记得细节时写出部门说明书 如果有什么还不够清楚时再回去询问 让该部门的员工或上级主管复审一下 如果需要就进行修改并让双方签署部门说明书 今日议题 部门说明书样本 填写事项 题头需填写的信息说明 直属上级指的是在业务上给予直接指令的上级，如信贷部的直接上级是分管副行长姜行长。 部门人数指本部门包括部门领导在内的所有员工。 部门设置目的指的是设置该部门的最重要的原因，用一句话概括。 正文需填写事项说明 工作内容填写该部门80%以上工作时间从事的具体工作。 权限与责任规定该部门在何类事情上有何种权限及承担的相应责任。 所受上级的指导需列明上级的职务及指导方式