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精益管理咨询式培训解决方案--重塑文化、优化流程、转变职能、管理创新、全 员发动、追求完美 第一部分 精益管理一从本质上向管理要效益 中国企业如履薄冰，必须在夹缝中获得生存空间 中国企业要想真正腾飞，必须直面逐步恶化的客观环境 成本上升 原材料成本逐步攀高 能源价格只升不降 劳动力价格快速上涨 满足新劳动法带来成本上升 新劳动力素质下降，且供给不足 竞争加剧 周边发展中国家的低成本竞争 西方市场的非关税壁垒 顾客愈加成熟的消费需求 关键技术的封锁 产品更新换代加速 中国企业内部管理的习惯性痼疾 工作流程的拖沓、低效、不能保证要求的成果 职能部门相互推诿，踢皮球 管理者将问题归结为外部原因，从客观上找理由 库存积压严重 资金周转率低 为顾客满意和质量付出的巨大成本 习惯于救火，不能防患于未然 严重依赖能人管理 “低，老，坏”履罚不改 在科学管理和人性化管理面前不知所措 没有形成持续改善的组织氛围，员工改善力被压制，浪费 中国如何保证“世界工厂”的位置 精益管理是 日本丰田汽车在二战以后死里求生中闯出路子。 内部极度缺乏资金，设备陈旧，劳动者素质低下。 夕卜部购买力低，多品种的顾客需求。 从研究自身的问题出发，消灭现场中的浪费现象，展开了长达 20年的持续改 进，最终在国际市场上获得了竞争优势 精益管理是： 不能容忍一切无效劳动的思想理念 基于系统，流程优化的诊断工具 彻底向管理要效益的实效性工具 2003年2月份，当今丰田生产方式的掌门人----日本丰田汽车公司林南八（技 监）在日本静冈市的一次公开讲演上说道：“面对中国因低廉的劳动力而制造业 的迅速崛起，而日本国的急速“空洞化”，提出了“精益管理救国论”。即日本 只是依靠“高科技救国”是无法保证相对高价的一般劳动力的就业问题， 必须用 精益管理，提高人均效益来应对竞争。 此前企业推进精益管理的常见误区 众多企业从上世纪90年代就开始了推进精益管理的探索，他们在走向精益的道 路中，给后人留下了很多经验教训： 全面照搬，认为只要将精益管理的系统复制到本企业就能够精益化，忽视了 自身的核心问题、发展阶段和行业特征。 只注重生产运作系统的精益管理，没有在支持和管理部门推进精益，使他们 成为了精益管理的阻碍力量。 只注重精益管理的工具使用，缺乏对企业文化的精益化提升，改善效果弱化 且不能持续。 只注重管理精英的作用，忽视了全员的智慧和创造力。 用考核的方法去推进精益管理，令改善方案无法真正落实。 第二部分走向精益管理的系统策划 精益化管理体系建设系统策划 一个核心：精益管理文化 启动组织的精细化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动人的精神， 先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。 精益化管理首先是文化再造工程，从思想意识的重塑达到行为模式的转变 ，实现 由内到外的驱动。 两个基本出发点：聚焦顾客、全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收 益。让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责 任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况； 使员工积极 地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。 三个角色定位 启动企业先启动人，启动人先启动精神。 高层谋局中层搭台基层实施 变推动为发动；变考核为教练；变被动执行为主动参与。 精益管理中，基层是实施的主力军 四个主题内容 精益化管理体系搭建 培育一精益管理文化 精益化管理首先是理念和文化的再造。 精益化管理意识培育 企业文化再造 精益理念化育 激发一精益组织活力 精益管理的成功必须以全员参与， 全员创新为基础，高中层管理者需搭建精益化 管理平台以激活员工的潜能，只有充分发挥基层员工的作用，精益管理才能产生 实效。 主题活动 人人有贡献的荣誉机制 竞赛活力机制 建设一精益组织职能 领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作。 精益管 理中的管理者角色重塑：培训师，牧师，导师，教练 。 职能设计 角色认知 基层组织建设 重塑一精益管理流程 实现精益化管理，必须基于价值流程的分析，建立最高效的的管理流程，作业程 序。 消除浪费 管理改善 顾客拉动 培训对象 企业各级管理层 培训目标 推进精益管理的效果呈现 精益管理的使命一消灭地下工厂 会计能计算的损失（销售的15% 恶性废弃不良废弃返工、维修顾客投诉 会计分析不了的损失（销售的15%-20% 设计变更期间浪费循环周期增加机会损失顾客满意度及信赖度损失新产品 面市延期纳期延长售价降低在库过大不必要的资金 精益管理的效力 生产运作系统资金周转率提升两倍 ――定量的效果承诺取决于数据分析 更高的生产能力：提高20-40% 更好的品质水平：提升40-60% 更低的资金占用：降低30-50% 更