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企业文化理念大纲之逻辑剖析  企业文化理念大纲之逻辑剖析 近些年来，企业文化咨询已经成为管理咨询重要的一部分，其中文化理念的提炼又是企 业文化咨询的重中之重。几乎所有做过文化咨询的企业都有详细的关于愿景、使命和核心 价值观和经营理念等的表述，甚至许多未做过文化咨询的企业也有自己的一整套经营哲学 和管理方式。 然而，在笔者从事文化咨询的几年中，很惊讶的发现，即使在那些做了系统文化咨询的企 业，你也很少能找到一家企业既清晰又完整的表述了文化理念。绝大多数企业的文化理念 提炼既不完整又缺乏逻辑，经常是十几、二十个理念扎堆在一起，每句话看似都很有道理， 看完后却一头雾水，不知所云。其中的关键就在于这些企业在提炼文化理念时缺乏一套系 统的梳理方法，除了众所周知的使命、愿景、企业精神和核心价值观等，其他具体而微的 经营哲学和管理理念更多是零敲碎打，纷乱拼凑而成，这一现象即使在华为基本法、海尔 文化、华侨城宪章等经典文本中也未能避免，当然对于这些早期的文本我们不能求全责备， 那时能引入企业文化这一概念已属不易。 那么，现在的企业在提炼文化理念时是否应该遵循一个逻辑框架？抑或有没有这样的一个 逻辑框架能够涵盖企业文化的基本内容，并得以清晰完整的表述。笔者在咨询过程中总结 了一套有关企业文化理念提炼的逻辑框架，抛砖引玉，供大家参考。 文化理念总概 企业文化理念的提炼通常可分为两大部分：第一部分是核心理念，也就是我们通常所说的 使命、愿景、企业精神、企业宗旨和核心价值观等，一些企业还有经营理念、管理理念、 经营哲学等各种说法，虽然未尽统一，但总体而言，因为数量少，较易理 解。more↓↓↓ 企业成长的逻辑剖析 所有命题最终都要回归到哲学命题上来解答，企业经营管理也是如此。企业演进过程中出 现的所有问题都要统一到商业逻辑上。本文以此为基点，贯穿企业经营与管理两条主线， 通过企业一次创业与二次创业的不同历史阶段来研究一个企业是从无到有、从小到大的演 进历程，以明晰企业的商业逻辑。 一、一次创业 组织是人们为了实现某一个特定目的而形成的一个系统集合。组织成员为了达到组织目的， 开始开展业务，并为此建立了一系列的“游戏规则”。企业的演进过程必然伴随着业务和 规则的同时发展。业务即为企业的经营实务，而规则则反映企业的管理理念。 组织成员中，有一个最为关键的人物，他就是企业的发起人，即所谓的“创始人”。在一 次创业过程中，企业创始人的眼光、逻辑思维及价值观对企业的经营和管理起着的决定性 的作用。 1、经营理论 要开始创业，创始人首先要做的是捕捉机会。他要思考在目前这种环境下，我进入什么行 业、做什么生意才能挣钱。他就在这些领域内不断寻求政策、项目机会等。当捕捉到机会 之后，他就需要定义操作规则，想明白怎样才能挣钱。也就是说，这个过程中他明确了两 件事：一是做什么，二是做成什么样。举个例子，一个人在房地产行业中寻找到机会，得 到了一块地，然后他就开始构思他要怎么处理这块地才能挣钱，是把生地处理成熟地直接 卖呢，还是自己盖房子，然后销售房子、干物业呢，这个过程就是捕捉机会和定义规则， 主要靠的是创始人的眼光。从抓机会到定规则，从机会导向进入组织状态，这意味着创始 人开始打算做长远的事情了，这也正是企业使命的雏形和企业日后做大的根源。 捕捉到机会、定义完规则之后，创始人开始考虑要靠什么、怎么做才能实现赚钱，因此开 始设计盈利模式。首先，要组织资源和能力来为我所用。资源和能力包括政策、资金、人 才、关系等。资源和能力具备之后，要想在市场上获得胜利，就必须构建企业的竞争优势。 否则，当别人也同样拥有你所组织到的资源和能力，甚至更多更好的资源能力，而你又没 有构建起竞争优势的时候，就很难在市场上有生存的空间。而要构建企业的竞争优势，就 要明确企业的关键成功要素是什么，企业靠什么来实现成功。这个过程便是盈利模式设计。 创始人开始实施上述规则和盈利模式，企业业务开始运转。此后，创始人面临着三种可能： 一是业务失败了，彻底放弃；二是放弃业务，重新寻找其他机会；三是业务成功了。如果 说业务成功了，那便意味着企业经营成功了。 在经营上，从捕捉机会到定义规则再到设计盈利模式，这是创始人的选择。咨询公司在给 企业提供咨询服务的时候，无论是战略、组织还是人力资源等类型的项目，咨询顾问首先 要看的是企业的经营线，看这个企业是如何一步步成长起来的。一般情况下，咨询顾问做 诊断，首先要看企业 拥有什么样的资源和能力，它在历史上取得成功所依靠的、未来仍然要赖以生存和发展的 关键成功要素是什么。然后再看它的现有业务是什么。