（企业诊断）如何开展人力资源管理诊断.pdfVIP

（企业诊断）如何开展人力 资源管理诊断 如何开展人力资源管理诊断 德路科咨询董肇伟 近年来，人力资源管理受到越来越多的关注，这能够从俩个侧面得到验证。 壹方面，壹个庞大的人力资源从业者群体正在形成，且且开始在各种学习和交流 活动中展示他们的风采、施加他们的影响。另壹方面，各种针对管理咨询市场的 调查报告均指出，人力资源咨询已经超越战略咨询，占据管理咨询领域的最大份 额。那么，如何才能在人力资源管理这壹焦点领域做得更好呢？本文集中探讨人 力资源管理诊断，为如何改善人力资源管理提供壹个系统化的基础视角。 壹、诊断框架 应该诊断什么？这是人力资源管理诊断的第壹个问题。事实上，这个诊断必 须以人力资源管理体系为蓝图，在整体框架的清晰指导下寻求相应的诊断依据， 深入分析后得出诊断结果。所以说，人力资源管理的体系框架，就是人力资源管 理诊断的框架。当然，这个人力资源管理体系的框架绝不仅仅适用于诊断。 考虑人力资源管理问题时，首先应该有壹个明确的前提，那就是企业管理本 身是壹个系统工程，企业遇到的人力资源问题不仅仅是人力资源管理的问题，其 中有些问题的根源可能在于企业管理的其它方面。在这个观念指导下，就能比较 合理的定义人力资源管理解决问题的边界，然后从比较宏观的层面开始分析人力 资源管理。 图 1 给出了人力资源管理体系的整合框架。框架的第壹层是战略性人力资源 管理，根据X 公司战略的要求规划人力资源战略，明确人力资源工作的目标、基 本原则和关键措施。同时，人力资源战略规划的内容仍受组织文化以及宏观环境、 行业特征等外部运营环境的影响。人力资源战略将人力资源管理跟 X 公司战略和 业务相连接，且为具体的人力资源管理工作提供根本指导。 框架的第二层是运营性人力资源管理，其主要内容是通常大家所熟悉的人力 资源管理。运营性人力资源管理以职位体系和能力素质为基础，这俩项要素为其 它工作提供基本的依据。人才招聘是运营性人力资源管理的起点，解决人力资源 来源的问题。招聘之后是配置，回答怎样将招聘的人员和合适的职位相匹配的问 题，同时也包含了人和职位的动态优化配置。培训开发保证 X 公司人才的能力持 续发展，其中培训针对的是当前工作的能力需求，而开发则以未来为导向，满足 长远发展的需要。整体绩效管理通过系统化的安排，设定合理的绩效目标，将员 工工作和 X 公司目标相联系，强调持续的过程沟通和绩效辅导，以个人绩效改善 促进 X 公司绩效提升，从而实现 X 公司目标。薪酬管理通过设计科学的薪酬体系 和全面的 薪酬项目，且辅以人性化的管理，最大化的激励员工，从而满足 X 公司实现多重 目标的需要和员工个人的多层次需要。职业生涯包括员工生涯规划和职业开发， 解决 X 公司发展和员工个人发展相匹配的问题。领导梯队集中关注领导型人才的 选拔和培养，为 X 公司长期发展提供具备优秀领导力的人才。最后，员工关系管 理解决职业安全、沟通、奖惩等问题，致力于在 X 公司和员工之间建立有制度保 障的、持续的融洽关系。在职位体系和能力素质的基础上，这八个方面环环相扣， 其中任壹方面发展滞后，都将影响整体的有效性。 框架的第三层是人力资源管理基础，这是企业开展人力资源管理需要具备的 基础条件，反映的是企业作为壹个整体具备的开展人力资源管理工作的组织能力。 组织机制是指人力资源管理工作在企业中是如何组织的，主要包括X 公司高层领 导、直线经理、人力资源专业团队在人力资源管理方面的职能定位和职责分工， 以及相应的沟通和协调机制。信息支持为人力资源管理工作提供各种必须的信息， 包含人力资源信息管理以及人力资源管理的信息化建设。专业能力是指X 公司各 群体的人力资源管理专业素养，主要是高层领导的战略性人力资源管理意识、直 线经理的人力资源管理具体技能、人力资源专业团队的全面专业能力。 总体而言，由战略性人力资源管理、运营性人力资源管理、人力资源管理基 础三个层次共同构成的人力资源管理体系中，人力资源战略提供方向指导和根本 原则，人力资源管理基础提供有力的机制、信息和能力支撑，俩者保证了具体的 运营性人力资源管理顺利开展且取得预期成效。 如果能够系统把握人力资源管理的体系框架，以此作为人力资源管理诊断的 框架，那么这个诊断就有了可靠的方向和对象。同时，人力资源管理体系框架不 仅仅可作为诊断框架，它也是推动企业人力资源管理改进的框架。 二、诊断依据