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（企业管理咨询）管理咨询 公司的成本计算 管理咨询 X 公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流 失的钱找回来。 大部分咨询X 公司目前生活得且不舒坦。2002 年冬天志杰科技由于资 金短缺而濒临倒闭，同时国内仍有壹批类似的 X 公司生活在水深火热之中。 X 公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、X 公司战略、外部环境等等， 但为数众多的咨询 X 公司都在惨淡运营，而企业客户却认为咨询 X 公司收 费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这 个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来见见客户 A 是怎么做的，在目前国内，客户 A 这类企业具有很 强的代表性。 客户 A 为启动企业信息化建设，进行了近 1 年的准备工作，他们最终 选择了国外 CX 公司的软件和国内 BX 公司提供的咨询和实施服务。AX 公司 最终以软件 100 万，服务 100 万，加上企业硬件和网络的投资 100 万，共 300 万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果且没有预期的那样明显， 6 个月的实施周期且没有解决企业所面临的所有问题。而 BX 公司为 AX 公 司提供的全部顾问人员，仍不能满足AX 公司的需要，双方为此产生了多次 摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 在这个案例中，AX 公司为企业信息化项目投入了 300 万以及企业众多 的人力资源，BX 公司也投入了众多资源，且且 BX 公司似乎且没有从这个 案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把 AX 公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型 阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段，3 个月企业高层领导对企业信息化有了壹定程度的认识， 且委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多 X 公 司（软件和咨询X 公司）来企业进行调研。 选型阶段，3 个月 X 公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择 8 家供应商参加初步选型，且从中选择3 家参加最后的招标过程。在这个过 程中，每个供应商都为 AX 公司提供了解决方案，且分别进行了 1～2 次方 案讲解。 招标阶段，1 个月共有 3 家供应商参加了最后的招标过程，各家X 公 司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述， 然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个 X 公司都忙得不亦 乐乎，AX 公司也投入大量人力资源进行这个工作。 项目实施：最终，BX 公司如愿以偿得以签约，结果对于 BX 公司似乎 是完美的，然而这壹切不过刚刚开始，为了赢得客户 A 这个项目，BX 公司 在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于 AX 公司是 壹个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。 项目在启动之后的第 8 个月告壹段落，客户 A 虽然且不满意信息化的 效果，但总体仍是认可了这种结果。AX 公司开始出当下 BX 公司的成功客 户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音， 壹切且不是那么和谐： AX 公司： “我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时 16 个月， 其中前 8 个月用于选择合作伙伴，后 8 个月开始实施，但取得的成效和投 入相比，且不让我们感到满意。” BX 公司： “我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入 了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项 目且没有盈利，反而出现了亏损。” 这且不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行 壹次选择，或许结果就不是这样。AX 公司的信息化负责人如是说： “我们 前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了壹个马 拉松比赛，壹方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询 X 公司由于 自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入的资 源都放在项目的实施过程，我们双方能够把这个项目做得更好”。 类似的故事在业内不断传播，见似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。 这壹方面是由于行业内竞争激烈，但同时我