海底捞地核心竞争力.pdfVIP

实用标准文案 1994 年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子， 利用业余时间卖起了麻辣烫。 14 年过去， 海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店，张勇成了 6,000 多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的 生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员 最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸 置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位—— 大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。 大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候， 大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基 本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当 成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费 上网，步行 20 分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打 扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解 决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖 金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权 力。 200 万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有 免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一 些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作， 当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这 个定义，海底捞是一个由 6,000 名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不 精彩文档 实用标准文案 仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社 会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都 是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年 创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以 得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发 展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的 满意度， 二是员工的工作积极性， 同时要求每个店按照实际需要的 110% 配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发 展战略值得不少中国企业借鉴。 在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众 多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深 入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国 的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作 累、报酬低。劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们， 即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂 士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。 北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮 羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥 牛、贵州酸鱼、港式海鲜。。。。竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。 很多火锅店在北京活不过三年。 精彩文档 实用标准文案 2004 年 2 月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。 起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活 的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外， 三伏天既然有食客排长队！ 要知道，北京的三伏天，温度经常高达 30 多度。这是火锅生意最淡的季 节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可 是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造 者就是 海底捞。 海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的 首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队