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（竞争策略）竞争者分析 竞争者分析 在波特的 “五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自 于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务， 在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接 的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水 平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在 充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视 竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放 矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要 的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂 商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对 手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业 战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能 产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手 不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战 略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战 略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么 战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上 占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五 位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营 销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰 地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP 摩根大通、苏格兰皇家银行、法 国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹 集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、 英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的 引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是 家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医 药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类 及烟草业的引领者，微软、IBM 是软件和信息服务业的领导 者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基 亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体 业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域 的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅 次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者， 谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福 是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作 为挑战者，通用为了在外接充电式混合动力汽车领域战胜老 对手丰田，在新型锂离子电池的开发上可谓倾其全力；同样， 百事可乐勇于挑战,永不言败，向市场领导者可口可乐，这个 早在 1939 年就已独霸整个软性饮料市场的霸主,发起攻击以 力争夺取更多的市场份额。壹般地，市场挑战者往往试图采 用颠覆性的新技术，或创造新的商业范式和赢利模式，或通 过且购、战略联盟等手段，或仅仅通过市场渗透等方式，不 断蚕食引领者的市场份额，甚或创造全新的市场需求，由此 脱颖而出，取而代之，成为新的引领者。 （3）追随者（follower）：指在行业中居于且安于中间地位， 在战略上采用追随策略的那些企业。这类企业数量众多，它 们的自身定位很明确：不去做风光无限、实大声宏的引领者， 也不去做耻为人后、舍我其谁的挑战者，也不愿做开拓者或 冒险者，担心勇士不成反成烈士，而是甘于做追随者、跟进 者；他们不会为争取超额利润而拼搏，而是致力于获取行业 的平均利润。在技术方面，它们不会在投入高、风险大、周 期长的原创性技术上花功夫，也不会将新产品率先推向市场； 在营销方面，它们不会充当铺路石去做早期的市场培育和布 道工作，而是从众、搭便车。追随者通过观察、模仿、学习、 借鉴和改进，壹方面追随市场和行业的节拍和律动，避免落 伍、掉队；另壹方面在学习和借鉴中提升，使自身的实力不 断发展壮大。 （4）补缺者（nichers ）：多是行业中相对较弱小的壹些中、 小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细分市场， 成为拾遗补缺者，在大企业的夹缝中求生存和发展。细分市 场又称利基市场（nichemarket ），利基Niche 壹词源自法语， 因法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出壹 个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。神龛很小，但边界清晰， 洞满乾坤，因而后来被引来形容大市场中的微小市场且旨在 传递这样的意味：市场虽小，几成缝隙，但同样能够淘金， 值得深耕细作。实际上，在这些微小的市场上，补缺者通过 生产和提供某种具有特