论商业银行客户关系管理系统.pdf

实用文案 论商业银行客户关系管理 Post By ：2007-3-17 21:53:04 济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步。 学习借鉴他们的经验和做法， 对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构， 适 应加入 WTO 后外资银行对优良客户的竞争，具有特别重要的意义。 一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况 (一)综合经营实力强。 截至 2001 年底，深圳分行各项存款 390 亿元，较上年增幅 26 ％； 贷款为 262 ．3 亿元；外币存款 67397 万美元；国际业务结算量 33 ．7 亿美元，外汇结算 收益 4567 万元人民币，全行实现利润 8 亿元。江苏省分行营业部各项存款 270 亿元；各项 贷款 129 亿元；实现利润 3 亿元。苏州市农行各项存款 500 多亿元；各项贷款 270 亿元； 不良贷款占比 8 ％；国际业务结算量 80 ．6 亿美元；实现利润 6 亿元；各项经营指标在同业 市场名列第一。 ( 二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业 务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达 90 多亿元，占全部信贷资产的 1 ／3 以上。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收 入的 60 ％以上来自于国际业务。 (三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着 力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统 管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系 统管理的职责，又自营管理了 40 余家客户的 36 亿元贷款。 ( 四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还 强化了对个人 VIP 个人客户的重点营销。如深圳分行设立 4 家金牛理财中心，在营业柜台设 置了 33 个贵宾室和 71 个大户窗口， 对个人存款超过 10 万元的和超过 100 万元的个人都建 立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。 标准文档 实用文案 二、客户关系管理的措施与经验 (一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。 1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层 次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走 向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资 产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争 格局。 2 ．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。 如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点 客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计 划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排； 对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类 客户信用总量只准下降不准增加。 3 ．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。如深圳分行对 40 余家黄金客 户的 36 亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款 日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。 4 ．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风 险的做法。如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实 有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯 例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决