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员工激励的利器：利润分享制度（图） 利润分享计划 （Profit-Sharing Plan ）是指企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业 主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一 部分公司利润的企业整体激励计划。 英国研究人员就员工对分享计划的态度及利润分享计划对企业的作用专门进行了调研，结果 表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的 8%，同时实施利润分 享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下： 。激发员工工作动机与士气 。降低企业的管理监督成本 。增强员工主人翁意识 利润分享须把握的三个维度 对于利润的分配，通常需要把握三个维度，即总利润分配、个人利润分配以及利润的发 放。 总利润分配 固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比，进而确定相 对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的 5% ）的一种方式。这 种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享 的基数，操作方便简单，但难以制定合理的比例。 分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比，并根据对比情况 选择相应利润总额提取比例（如 300 万元以内的利润，3%用于利润分享；超过 300 万的利 润，6%用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标 值越大，提取比例越高，因此能有效激励员工为超额完成利润目标而努力，但为此企业需要 付出较高的人工成本。 获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其 进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比 例的利润分享。这种方式能够有效保证公司对股东的回报，合理控制企业人工成本，但需要 有娴熟的理论及实操经验，操作程序较为复杂。 个人利润分配 岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方 法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰地了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而 判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。市场上有很多关于岗位价值评价的方法， 譬如：太和的六因素法，美世 IPE 系统四因素法，翰威特的六因素法等可供我们借鉴。 个人贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献 等的方法。通过个人贡献测评，我们可以比较清晰地了解到参与利润分享的个人在企业的价 值所在，进而决定其利润分享额度。关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、 公认的方法可供企业进行借鉴。企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。个人贡献 评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦有所区分。 综合法：是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合 来决定员工利润分享额度的一种方法（见图表 1）。 利润分享的形式 现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润（如 10%）作为利润分享额直接分配 给员工的方式。其短期激励性较强，长期激励性较弱。 延期利润分享：企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存 入员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企 业文化等延期期限亦有所不同。通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿 给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。 与现金分享相反，它有一定的长期激励作用，但短期激励性较弱。 利用企业生命法选择合适的方案 企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企 业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不 同的特征。针对各阶段特点，提出以下选择策略（见图表2 ），供企业利润分享计划方案设 计提供参考。 如何设计合适的利润分享计划 企业在进行利润分享计划的方案设计时，可以参考利润分享计划设计模型来进行（见图 表 3 ）。 下面，我们就运用该模型，对一则案例中的企业进行利润分享计划方案设计。 A 公司成立于 2000 年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段， 为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机 构，现有员工 300 余人。2005 年公司与