《大品牌大麻烦》（杰克·特劳特） .pdfVIP

《大品牌大麻烦》 谨以此书献给多年来那位一直催促我以这个题目写书的绅士。为使其免于麻烦， 还是不透露他的大名为上。 前言:最好的学习是从失败中学习 近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆·彼得（Tom Peter ）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence ）（Harper Row，1982），极大推动了这一趋势。 卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓 越的特质。 《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75 家世界知名度最高的 公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本 25 年的文献回顾。为了追求 卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书 面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码 设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来， 这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。 其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利 益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action ）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个 高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执 行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此 为止。 汤姆·彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000 年 11 月 13 1 日）的一篇文章指出，“和汤姆 ?彼得谈得越多，就越发现，90 年代期间，他 花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。” 新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯?柯林斯（James Collins ）和 杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras ）合著的《基业长青》 (Build to Last) （HarperCollins 出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个 东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM 和其它企业成为行业巨人。 他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于 1812 年（Citicorp 成立）到 1945 年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的 成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长 为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。 我有一个更好的方法。 从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更 透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰 沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最 近还真是不乏其数。 熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点 破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。 在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生 动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻烦并不容易解决…… 最普遍的错误及昂贵的代价 很久以前，也就是 60 年代早期，我在通用电气（GE ）开始了我的职业生 2 涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代——正如我们所知道，那个时 候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋（Westing house ）。依今 天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能 会勒令通用停止垄断电气行业。 转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的 生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像 比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上 都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选