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中国企业文化竞争力为什么不合格 企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业凝聚力和活力的源泉。企 业文化与企业的产品品质、研发技术、盈利能力一样，是企业的一项 核心竞争力。这一观念早已深入人心，但是，中国企业这项核心的文 化竞争力的现状到底如何呢？ 德勤于2014年3月发布《2013德勤企业文化竞争力调研报告》， 涉及科技、传媒、电信、制造、消费、运输、房地产等七大主要行业， 涵盖国有、民营、外资和中外合资四类企业，本地区、全国、跨国三 类企业，历时6个月，参加企业多达286家，包含多个行业、资产性 质、业务范围，对中国企业普遍性的文化问题进行了摸底和探讨，对 中国企业文化竞争力的整体水平做了一次全面的体检。 整体文化竞争力偏低且明显两极分化 德勤运用企业文化竞争力分析模型工具对企业进行打分和分析，发 现中国企业的整体文化竞争力呈现出四大特征： 首先，中国企业整体文化竞争力偏低，且两极分化明显。从总体得 分结果看，中国企业整体得分54%，低于经验及格值60%，其中，“文 化管理”和“文化驱动”是9大维度中的短板，得分仅37%；优秀企业 的文化竞争力与其他企业相差30%（此处的“优秀企业”是本次调研中 企业文化竞争力总得分90分位级以上的企业，“其他企业”为得分90 分位以下的企业，后同）。 其次，中国企业关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造。从各 维度的得分结果看，关注客户和市场，以及认为自身市场口碑良好的 企业占比86%，也有80%的企业关注创新变革。 再次，优秀企业在对标管理、文化培训等方面有突出的文化优势。 与其他企业相比，优秀企业的市场对标管理、文化培训、文化案例收 集、薪酬竞争力、战略沟通与传递、文化理念外化到视觉识别系统， 都有56%到44%不等的得分差距。 最后，优秀企业将创建和管理文化作为管理者最重要的职能。94% 的优秀企业，赋予管理者员工职业导师职责，管理者被赋予企业文化 讲师的职责的优秀企业，占比82%。 在此基础上，德勤针对行业、企业性质和地理分布的得分，进一步 发现，中国企业按照行业等来看呈现如下情况： 能源与资源行业领跑文化竞争力，金融、生命科学与医疗行业文化 竞争力较弱； 不同类型的企业在企业文化整体得分上差异不显著。相比而言，国 有企业和外资企业的企业文化竞争力较强，其中，国有企业得分最高， 中外合资企业和民营企业得分最低； 业务区域越广文化竞争力越强。其中，跨国和全球性企业整体得分 最高，本地区企业的得分最低，这说明，企业随着业务从本地扩展到 全球，对企业文化的关注度和建设水平逐步提升，在业务拓展过程中， 也更需要注重企业文化的管理，以提升内部凝聚力和外部美誉度。 症结所在 上述调研结果让人不禁要问：为什么十多年过去，中国企业文化的 整体竞争力现状依然不尽如人意？据德勤调研报告分析显示，这与企 业文化的自身特点、中国企业发展的文化土壤、对企业文化建设存在 误区等都有关系。 纵观全球企业的发展历程可以总结出：人才可以让企业做大，组织 可以让企业做强，文化可以让企业做长。一个企业可能单靠找到合适 的人，业绩一下子就能翻几倍，而如果一个企业能关注组织、结构， 比如通过建设一些IT系统、进行更多资本操作、相应提升管理水平， 企业想做得更强也能实现。但是一个企业要想基业长青，上述要素都 还不够，因为缺乏好的企业文化，企业就如同缺失灵魂的机体。 企业文化，这个如同企业灵魂的要素，像空气一样让人看不见摸不 着但总能感觉得到。空气质量好、不污染的情况下，员工们会心情更 好一点、工作效率会更高一些，反之则可能一团糟；更像是一座冰山， 企业的表象和行为模式只是露出水面的部分，而真正发挥效用的企业 运营规则、行为标准、不断被证明正确并灌输给员工的思维模式和预 设，以及占统治地位的企业核心价值观、信念等无形的东西，正是企 业文化的核心内容，也是冰山藏在水下的部分。 德勤人力资本咨询服务领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩在 发布会现场举了这样一例：一个上百亿欧元的连锁公司，核心成功要 素是强调成本控制，某天早晨，可能因为有人收拾屋子把灯打开了， 天亮后老总进办公室开会前，第一个动作是先关掉屋子里的所有灯， 毫无疑问，这位老总是用自己的实际行动告诉所有人，这是一家注重 成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司，老总很可能不会这么做， 因为这对他而言并不是业务运营的核心驱动。类似的行为背后，是一 个企业所处行业的特点、企业的战略、企业未来或当下的业务模式， 而这些背