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京东商城培训方法 京东商城，拥有6万员工，其中8成是基层蓝领员工。如何培训这样 的员工群体？ 移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式？ 有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用 60%或更多的时间为 管理者服务，开发他们喜欢的课程；如今，我们对管理者的服务可能 只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。 这就要求我们对员工的服务必须接地气，否则员工不买账，我们的工 作就没有价值。京东目前有6万多名员工，有上千名的中高层，仅培 训 800 名经理层就用了4 个月的时间，费时费力，有时大家还没空 参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是 一定要培养人？第二，一定要开发课程吗？第三，一定要上课培训 吗？第四，如何让学习变得简单、快乐？ 互联网思维其实就是一种工具，能让我们用新的思维方式来反思和工 作。传统企业的培训效果是“高大上，听不懂”，而互联网企业追求 “接地气、讲干货、说人话”。互联网思维催生了种种堪称简单粗暴 的方式，却往往能直击用户内心深处。 京东培训的三种思维能力 谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问 题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指 的是用户思维能力，你对用户有没有读懂；尖叫点指的是产品思维的 能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品；引 爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉 丝誓死追随。 那么，如何将这三种思维模式，应用到人力资源和培训中？过去，培 训的三大能力是讲课的能力、开发课程的能力和班级运营的能力。如 今有新三样，首先就是社群运营能力，你会不会让粉丝玩起来；第二， 是多媒体制作能力，让你想培训的内容成为可听、可视化的声光电合 一的产品；第三，叫做爆点营销，你会不会引爆一个问题，比如“爆 款”就能招人气，让客流量上来，之后让人不自觉地去传播。现在有 一句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。不是只有来吃饭的才叫用户， 真正的用户是还没吃呢，就先把照片传出去了。圈里一百个人觉得这 个店挺好，下回也要去，一个带一百，这种用户才是真正的用户。 如果你要是能够把学习产品创造出这种引爆点，让大家能够帮着你传 播，并且他还不觉得是在替你干活，这背后就是功夫。 做“有用”的培训 互联网培训的特点是什么？我的总结是做产品。什么叫产品？如果这 门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都 不会下降太多，它的传播范围更广大。 而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半 的费用，一半的时间，得到的效果却不减？对此，我们有四个做法： 第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘 情愿。 先说说有用。最关键是你的客户（学员）和客户的领导觉得有用没有 用。如何评判他们的满意度，比如感谢信，包括具体哪里好、对自己 及部门有哪些帮助以及是否有后续的行动计划等。 我们在内部调研时发现，公司很多专业级人才中，有 50%的人职业 梦想是成为管理者。但作为要靠技术驱动未来的京东，需要更多安心 做技术的人才。 问到为什么要成为管理者，回答通常是：“成为管理者，才有更多的 话语权。”再问：你们愿意做审批吗？愿意开各种会议吗？“不愿意， 我就想让别人听我的。”这就太简单了，这就是痛点。于是，我们的 培训可以围绕他们做一些尖叫的产品，其实就两点：给他们更大的舞 台和更多展现的机会；让领导和员工都认识他，让他说话有人听。 我们围绕这块做了两个产品，一个叫京东 TALK，一个叫京东 TV。 京东TALK就是模仿美国的演讲秀模式，一个铺着红地毯的舞台和两 块显示屏，一块显示倒计时（共 18分钟），还有一个用来放 PPT。 而这个舞台只允许专业人士上来，管理者一律免来。我们第一次请了 一个曾经是研究无人机的博士程序员，他讲了自己的工作，叫“虚拟 试衣”。讲完这个程序之后，他立刻就火了，很短时间内就成了公司 的名人。 做让人尖叫的培训产品 在设计领导力培训时，我发现公司缺干部，管理者又抽不出时间上课。 怎么使产品令人尖叫——不花时间又能达到效果？我发现有一个一 对一的情景测试很有用。以往是小组测试，很多人都可以滥竽充数。 而这个要一对一面试、考试，谁都逃不过去的“以考代培”的培训方 式，的确很具挑战性。而怎么让大家接受这个方式，引爆他们的热情？ 考试谁都不喜欢，但我们在培训中灌输了一个观点：管理者是磨出来 的。而能够过关，说明你是一个好的管理者。 对于京东内部近5万的蓝领员工 （配