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企业要不要信仰 傅强:引用两个调查来说说关于“信仰”这个话题。一个是零点调查公司在2005 年做的社会调查。另外，就是我们的中国管理传播网前段时间做的“企业要不要 信仰”的调查。也请大家谈谈对这个调查的看法。 首先，分享一下零点调查的几个数据，他们对信仰问题在中国社会发展背后的情 况做了一个调查报告。调查显示，大家相信运气的占第一位，达45.2%；什么都 不相信的占37%；相信命运的占29.7%。通过这些得出一个结论：大部分市民、 白领、中产阶级以及新贵族在时尚外表下，在财富支撑下，其实并没有内在的信 仰和价值观。 其次,中国管理传播网的调查数据显示：认为中国企业非常需要信仰的占 66%； 认为普遍存在信仰危机的53%，认为信仰危机非常严重的是30%，也就是说认同 这个话题的占83%；认为中国企业已经从注重产品到注重服务，注重管理，最后 发展到注重文化，非常认同为 18%，认同43%；认为企业把信仰包括宗教这个理 念引入企业管理的做法说不清的占一部分，另一部分认为只是一些个案，没有推 广的价值；认为像三株、德隆等企业的兴衰和信仰无关的占41%；最后认为企业 提出信仰价值观非常容易，靠企业文化能够把它固化下来的占66%。嘉宾们怎么 看待这两组数据？ 孙兵：这个调查基本反映了企业的状况。 首先要界定一个概念，公司信仰和一般的宗教信仰截然不同。最大的区别是两个 字——公司，公司定义非常严谨，是以营利为目的的组织法人。IBM的小托马斯 说过一句话：“我坚信任何一家企业为了寻求生存和获得成功，都必须具有一套 健全的可靠的信仰体系，然后把这套信仰体系付诸行动。”星巴克老总说了这么 一句话：“一个公司的文化和信仰，必须体现在公司的服务和品牌上，这样你的 公司才能持续。”所有人都是站在公司经营的框架里谈信仰，这说明他们对公司 信仰的认同。 调查显示了社会上信仰危机的情况，其实这里面存在一个持续的概念，信仰是对 一个公司的持续性的认识。 深圳的一家台资企业，老总是行善之人。但是我发现他一、三、五招聘，二、四、 六辞退。他用的都是很低级的操作工，他根本就没想为工人们办养老保险，但就 是这个企业居然做到了零配件的世界第一。这种做法是不可能形成组织信仰的， 之间有很多矛盾。如果说在发展的初级阶段可以有这种现象，但是随着中国改革 开放的深入，随着人本思想的深入，国家环境和政策的改变，这种企业将很难持 续发展。 公司的发展与个人的发展是否真正建立在一个共同点上非常重要。如果时间长了 觉得和这个组织有共同的成长，这样就会坚信这个组织对他有意义，对社会也有 意义。 吴甘霖：信仰，是一个企业做大做强做久的根本。信仰的核心是什么？毫无疑问 就是价值观。一个人在一个企业工作的价值观在哪里？一个企业生存的价值观在 哪里？这些东西搞准了以后，别的东西都迎刃而解了。我们研究一下，谁把信仰 贯彻到企业里面做得非常好。首先能想到的是日本企业家稻盛和夫。这个企业能 够成为日本当代最有名的企业，它的管理核心和经营的核心叫以心为本的利他经 济学。毫无疑问，赚钱是企业的目的，但并不是冲着利润就能赚钱。德鲁克最早 提出企业的目的不是赚钱，而是创造有效的顾客，当有效的顾客创造了之后，自 然就赚钱了。 沈健：企业需不需要信仰？我认为绝对需要信仰。一个企业必须得留住人才，怎 么样做才能留住人？怎么样才能建立共同的信仰？首先，对于知识员工，这些人 不是企业叫我怎么样就怎么样，他们都有自己的价值观，必须我还得相信你才行。 诺基亚从一个很小的企业，现在做到150多个国家都有生意，成为目前世界上第 一大手机商。诺基亚在芬兰被称做是“小池子里的大鱼”，这么小的国家有这么 大一个跨国企业，诺基亚是怎么做到的？其实就是诺基亚的全球参与，全球的人 才共同努力的结果。当然这种工作有一个大麻烦，这样一个跨国企业面临着文化 多样性的差异，而且非常之大。不同价值观，不同的宗教，不同的背景，如果灌 输完全统一的东西，其实很难做到。诺基亚采取的办法是：与其全部归一，不如 尊重多样性。诺基亚有四大价值观，其中之一就是“尊重”。尊重不同员工的宗 教信仰、文化传统、背景、性别等等。 当然包容多样性，光是尊重也不行。诺基亚有共同的价值标准，这种大的目标就 是利他。比如最近我们提出来一个目标叫做“我们要沟通人类，在任何地方、任 何时间、任何人”，我们的事业就是要促进全世界的人沟通。给人的信息就是： 我是全球最大的通信供应商，我给你提供一个平