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经销商怎样才能做强做大 随着市场的白日化竞争，产品同质化趋于严重、产品利润越来越低， 人员、配送、维护费用越来越高的境况，经销商面临空前的窘迫。但 是经销商这个环节又不可能被淘汰，记得2010年，马云与王石曾打 赌，互联网有可能代替实体店，但是笔者认为这是永远不可能的。两 者只可能齐头并进，相辅相成，既相互竞争，又相互互补，达到共同 发展。因为经销商从广义上面来说，是属于营销中重要的组成环节， 扮演着重要的作用。那经销商在现有的环境中究竟如何才能做强做大 的，未来的发展方向是什么？ 一、整合资源，未来的经销商，一定是资源整合能力较强的经销商 才有可能做强做大，你的整合能力有多强，你的未来就有多强大。 一个没有整合观念的经销商、一个没有整合能力的经销商一定做不 大。那究竟该整合什么？怎么整合？ 一个优秀的经销商一定是能够整合厂家资源、市场资源、渠道资源。 什么叫整合厂家的资源，一个经销商要做强做大，一定要取得厂家 资源的支持，并且能够有效的利用，尤其是有一定实力厂家的资源。 一个市场要做强做大，厂家一定会投人、投资金、投宣传、投促销力 度。笔者在广西出差的时候遇到一个做商超、渠道相当厉害的经销商， 当时笔者还在招商阶段，笔者把厂家最大的优势有人员投入亮给商家 之后，没有想到该商家并不领情，反而问了一句：“如果市场也要你 们厂家来开发，那要我们经销商做什么？我需要的是，你投两个业务 员的话，你把费用算出来，直接把费用补给我，让我们公司来运营， 我们保证把你所要的销量完成。”这个就是经销商如何去整合厂家的 资源，每个厂家在每个市场一般情况下都有人员投入，问题的核心是 你能不能把厂家的人纳为自己所有，且还可以合理的规划，身兼多职 且又便于管理。 其次，有实力的厂家资金方面相对而言都比较强势，作为经销商， 如何去套用厂家的资源激活市场同样关键。每个经销商因为经销商的 品牌比较多，每个厂家都希望压货，但是厂家真正的原因并不希望压 货，更希望经销商能够高度重视厂家的产品，在这样的情况下，只要 经销商重视起来厂家的产品，一般情况下，厂家都会给予大力的支持。 我们湖南的一个经销商就应用得很到位，他拿出一个方案，让厂家支 持他30万的铺底，他自己也拿出60万的资金，让后下面的客户，只 要愿意拿出5万块钱来运作市场的客户，经销商都愿意铺底两万。这 样的话，厂家、商家出货90万，但是能套用到市场上225万的资金， 厂家、商家、分销商共计投入315万的资金来运作市场，从经销商的 情况来看，总的才投入60万，厂家来讲也就投入30万，厂商接受起 来都比较容易，经销商一般库存都比较大，甚至积压的资金都不止6 0万。因此经销商一定要有整合厂家、商家、市场资金的概念、思路 与能力。 其三，作为经销商，一定要有整合市场渠道资源的能力，每个以地 级市为单位的经销商，要想把所辖区域的渠道都能辐射，那是不可能 的。专业做商超的需要构建独特的商超运作体系、专门供工厂的客户 有自己独特的供货模式，涉及利益众多、关系复杂。专门供餐饮的需 要足够的资金实力，一般的大型餐饮都是月结算，周期较长，资金压 力较大，做流通的需要有超强的配送力、资金实力、业务团队等等。 那么作为经销商拿到一个有实力的产品作为经销，怎么样利用各种渠 道把该品牌在该区域做强做大至关重要。没钱，能不能把下游客户的 钱变为自己的钱，能不能把下游商家的配送车辆变为自己的配送车 辆，能不能把做各类渠道的经销商的业务员变为自己的业务员最为重 要。要做到这些很难，但是做到了这样的经销商也就做大了。 二、团队是成就经销商做强做大的第一要素，没有完美的个人只有 完美的团队。20世纪的经销商，大部分靠的是机会、靠的是胆量、 靠的是资金发展起来，那个时候很多行业均还处在供不应求的时代， 这一部分经销商靠的是踏实、勤奋做起来的。但是到了21世纪，企 业、行业、经销商的竞争再也不是单纯的竞争，而更重要的是上升到 了以“管理”为核心的第一要素，而管理最主要的就是人的管理。经销 商要做大，必须有专业的推广团队、专业的配送团队、专业的仓管团 队、专业的店销团队。 笔者是做调味品这个行业，调味品行业原来一直处在比较低端的一 个行业，从业人员相对素质偏低、能力偏低，基本上原来是跟着经销 商送货的司机或者是理货员，随着时间长了，对客户熟悉了之后慢慢 起来到经销商、厂家管理人员、甚至老板。在这样的行业中，其竞争 模式永远滞后于酒水行业等等。酒水行业的竞争已经达到终端买断、 强势品牌拉动，而调味品还处于相对滞后阶段，甚至发