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如何把“战略”量化为员工业绩考核指标 单吉祥  You get what your measured. 从事人力资源管理的专业人士把 “业绩管理”作为企业战略执行和控制的工具。作为战略执行工具的 业绩管理系统，通常需要把“战略”量化为能够考核的业绩指标；需要把“战略关键能力”量化为可以衡 量的员工能力考核标准；需要把 “企业文化”量化为可以衡量的员工态度考核标准；从而全面支持战略和 文化的“落地”，实现企业今天的利润目标和为了明天继续赢利准备关键能力——这样一个人力资源管理 的目的。 但是在现实中，经过不断地与企业人力资源经理们的交流，感觉到他们缺乏的恰恰就是上述 “三个量 化”的方法。通常的表现是，人力资源经理完不成老板在年度报告中（或经营会议上）的要求——老板抱 怨人力资源经理的“执行力差”，人力资源经理抱怨老板的要求“太模糊”、并且“总在变”。 实际上，作为企业家的老板，第一个特征就是“概念性思维”——他/她提出的战略要求总是以“我 们要更好地开发和利用人力资源”以及 “以质量求生存、以创新求发展”这样的 “模糊”的形式表达出来； 第二个特征就是“创新能力”——正是他/她不断地寻求企业经营创新的方法和方式，才推动了企业不断 地前进。所以我们应该以某种方式来适应企业家老板的这两个特征，其中的一个方法就是把他/她的“模 糊”的、“概念式”的战略思想转化为量化的、可以考核的指标，输入到我们的“业绩管理”系统中来， 实现或检验这个战略。 当然，解决企业家老板 “创新性”这个问题的最根本的方法是建立一个管理团队，以团队的方式整合 这个老板和市场经理的“创新性”、生产经理和销售经理的“执行性”、财务经理和人事经理的“官僚性” 以及人力资源经理的“文化性”。这个问题不是我们要讨论的重点，有兴趣的读者可以参考伊查克·爱迪思 著的《完美管理者》一书。  量化战略的方法很简单，只要回答两个问题 第一个问题是，成功实现这个“战略”后，结果是什么？ 第二个问题是，为了成功实现这个“战略”，必不可少的行动是什么？  第一个案例——我们要更好地开发和利用人力资源 老板提出 “我们要更好地开发和利用人力资源”这个战略要求，我们要回答的第一个问题就是，我们 更好地开发和利用了人力资源，结果是什么呢？ 企业最终的目标是赢利，为了获得最大的盈利，我们要不断提高销售收入；销售收入从哪里来？从客 户的口袋里边来；是什么使得新客户愿意购买、老客户连续不断地购买我们的产品/服务？一个原因就是 我们的员工能够持续地为客户提供一致性的、满意的服务。所有的员工都能提供这样的服务吗？只有 “合 格的员工”才能提供满意的服务。 所以，我们更好地开发和利用了人力资源，结果就是“不断增加的合格的员工”。 什么是合格的员工呢？一种说法就是 “能够完成个人业绩考核指标、达到个人能力考核标准、达到个 人态度考核标准的员工”。大多数考核系统把员工的考核结果分为A、B、C、D、E 五个等级，合格的员 工就是考核结果为A、B、C 级的员工。 这样，我们用“考核结果为A、B、C 级的员工占全体员工的比率”来衡量这个战略的结果（当然， 使用这样的考核指标，我们不能使用强制分布的考核方法）。 这里面有一个问题，“我们更好地开发和利用了人力资源”这个战略的结果能不能是“客户满意率”、 “老客户保持率”、“新客户获得率”或者“销售收入增加率”或者“利润增加率”吗？答案是可以，因为 这些确实是“我们更好地开发和利用了人力资源”这个战略的结果。之所以选择“不断增加的合格员工” 作为这个战略结果的衡量指标，是因为有一个潜在的边界——在人力资源系统内思考问题造成的。当我们 思考的是客户服务这个范围时，就可以把 “客户满意率”、“老客户保持率”、“新客户获得率”作为这个战 略的结果衡量指标。其余类推。 对 “我们要更好地开发和利用人力资源”这个战略要求，我们要回答的第二个问题就是，为了不断增 加的合格员工，我们要采取的、必不可少的行动是什么呢？ 人力资源可以定义为 “企业内以人为载体的知识、技能、态度的总和”。人力资源管理从本质上来说， 不是对 “人”的管理，而是对 “知识、技能和态度”的管理。如果我们把知识、技能、态度的总和叫做 “能 力”，人力资源管理就是对能力的管理。招聘的是能力、培训的是能力、考核的是能力、高薪水支付给高 能力、因为高能力而获晋升、因为能力低而被降级以至解雇…… 增加企业能力 “存量”的人力资源管理措施之一就是培训