第三章 集团企业治理结构与财务管理体制6培训教材.ppt

2.财务总监委派制的种类 （1）财务监事委派制 是母公司作为子公司的所有者向子公司派出财务总监，履行财务监督、检查与控制职能。 财务监事的主要职能： 检查监督子公司经营管理的政策，特别是财务决策是否符合母公司的总体政策与目标，财务管理制度是否有效； 对子公司涉及母公司所有权利益的重大财务决策行使批准或否决权； 对子公司项目决策中的重大缺陷进行重新论证并复议； 具有对子公司内外重大财务事件的决策处置权； 母公司赋予的其他责权。 （2）财务主管委派制 是母公司以经营者身份通过行政任命方式对子公司派出财务主管人员，纳入母公司财务人员编制，并对其统一管理与考核。派出的财务主管总管子公司的财务事务，直接进行子公司的财务决策和管理。 财务主管相当于子公司的总会计师或负责财务会计工作的副总经理。但他有一种特殊身份——母公司经营者的代表。 一方面，作为子公司经营者的助手，需要直接受子公司总经理的直接领导，主管子公司的日常财务工作，建立健全财务监控体系，协助子公司总经理做好重大财务决策； 另一方面，作为母公司经营者的代表，需要以母公司总体目标出发，对子公司经营者的财务行为实施监控。 3.两种制度的对比 （1）它们具有某方面相同的目的。通过对有关财务事项进行监控与决策，促使子公司财务活动符合集团整体利益最大化的要求。 （2）两者都有缺陷 财务监事委派制的缺陷：首先是子公司作为独立法人，具有自身的利益，财务总监的工作难免与子公司管理层的工作发生冲突；其次，财务总监不属于子公司的管理层，所以，对子公司财务决策的后果不承担责任。这两个方面都会使财务总监的作用大打折扣。 财务主管委派制的缺陷：首先，财务主管的双重身份在逻辑上有矛盾，有关人员很难同时扮演好两个角色；其次，双重身份也使其激励机制成为困难。 第三章 集团企业治理结构与财务管理体制 第一节 集团企业治理结构 第二节 集团企业财务管理体制 第三节 集团企业财务管理体制的设计 第一节 集团企业治理结构 一、公司治理结构基本理论 （一）两权分离基础上的委托代理制 两权分离基础上的委托代理制是现代企业制度的核心内容之一。 （二）公司治理的基本点 最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是公司治理的最终目的。 公司治理的基本点就是围绕着利益中心所进行的权责利安排。 人力资源的积极性、创造性与责任感源自于实现个人价值最大化目标的追求。 （三）公司治理结构的涵义 所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者（股东及股东大会）、董事会（股东大会的常设权力机构）、经营者（委托代理契约的受托方）、亚层次的经营者、员工以及其他利益相关者（债权人、顾客、供应商、政府或社会）彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事问责制度等基本内容。 1．子公司的重要程度即在集团中的战略定位。 2．股本规模与股权集中程度。 3．市场效率或曰治理效率。 （二）集权与分权管理体制 “权”与“利”历来是集团企业及其成员企业关注的焦点，其中“权”又是“利”的保障。围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是集团企业管理所面临的最大难题。 1．“权”的含义及其层次结构 管理体制中的“权”主要是指决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融资、投资、收益分配）及人事权等。 2．集权与分权的本质 对于集团企业集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。 3．集权与分权管理体制比较 随着集权程度的提高，集权管理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱。 随着权利的分散，一个新的问题产生了：集团管理目标换位问题。 集权制与分权制其实各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。 4．集权与分权管理体制选择 根据不同类型、发展的不同阶段以及不同阶段的战略目标取向、管理人员的水平等因素，对集权与分权的选择也不同。 （三）组织结构 集团企业的组织结构主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制等六种主要模式，不同的模式各有利弊，并适用于不同的集团企业。 （四）董事会的职能（权责） 决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策子公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜，督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。 （五）监事会的职能（权责） 通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采用的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。从实际效果而言，中国的集团企业应考虑对第二种模式的选择。 （六）董事问责制度 第二节 集团企