海尔海尔海尔海尔海尔.pdfVIP

摘要：“海尔”是当下我国企业界的一颗耀眼的明星， 它的成功是由许多因素促成的，但其  正确而超前的营销战略则具有决定性的作用。海尔的 产品多元化战略、吃“休克鱼”的企业文化先行战略、 高价格战略、国际化发展战略、创新战略，揭示了企 业在科技、产品、服务、品牌等营销方面如何形成自 己核心的竞争能力，如何经营管理才能使企业由小到 大、由弱到强，从而在激烈的市场竞争中立于不败之 地，进而对中国企业走向世界具有重要的意义。          海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价 值品牌。海尔在全球30 多个国家建立本土化的设计中 心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5 万人， 已发展成为大规模的跨国企业集团，2007 年海尔集团 实现全球营业额80 亿元。海尔集团名牌战略指导下， 先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005 年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶 段。创业24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的 美誉度大幅提升。2007 年，海尔品牌价值高达786 亿 元，自2002 年以来，海尔品牌价值连续6 年蝉联中国 最有价值品牌榜首。海尔旗下的冰箱、空调、洗衣机、 电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19 个产品 被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一 多年；冰箱产品在2005 年科龙公司内部出现问题后， 抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市 场占有率最高品牌；海尔洗衣机产品在2004 年小天鹅 公司内部出现问题后，也借机成功超越，成为国内洗 衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业 尚有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC ” 管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引 起国际管理界高度关注          （二）我国家电行业营销渠道发展状况            我国的家电行业是  在20 世纪70 年代末期引进国外生产线发展起来的。 从20 世纪70 年代末期到80 年代中后期，家电产品的 销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式， 生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场 (零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售 终端几乎全靠国营百货商场。20 世纪80 年代末期后， 随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴 起。20 世纪 90 年代后，全国各地的家电专营商场所 占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等 大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21 世纪，家电 产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销 售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售 渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场 需求的差异呈现出多元化         2      二 海尔营销渠道模式分析      （一）海尔营销渠道的发展现状   海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网 络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发 展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、 再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名 度和信誉度。海尔根据自身的产品类别多、年销售量 人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在 全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市 设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工 作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理; 在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取 消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零 售终端销售的控制和管理。   海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直 接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改 造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销 网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接 做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔 的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量， 海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用 很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们 提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高 的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们 的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%—40% ， 在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。 不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润 仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部 分工作，而零售商基