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论商业银行的精细化管理 □杨毅 中国工商银行福建省分行营业部 摘要：推进经营战略转型，做大做强商业银行分支机构，提升整体 实力，是当前各家商业银行的首选战略。实施 细化管理是该战略的 直接决定因素。商业银行的一些行为要素通过若干变量影响了 细化 管理水平，进而决定了商业银行的整体实力，即核心竞争力。本文论 述了商业银行实施 细化管理的内涵和必要性，并指明实施 细化管 理的主要途径。 关键词 ： 经营战略转型； 细化管理；商业银行；核心竞争力 一、 商业银行实施 细化管理的内涵和必要性 （一）内涵。商业银行 细化管理是指经营管理者运用精心设计、 细制作的管理方案，通过周密思考、运作和细节控制，对银行经营 活动的全过程进行严密监控的管理行为，是现代商业银行行为管理科 学发展形成的一种管理理念。 细化管理从本质上 ，是对管理活动 的细节刻画和程度描述；从理念上 ，要求管理行为高标准、高质量、 高效率。其主要特征：一是重视过程的管理；二是重视系统的管理；三是 重视全员的参与；四是重视信息管理；五是重视持续改进 ；六是追求过 程和结果的和谐统一。其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、 规范，经营效益真实、显著。 （二）必要性。一是有助于理顺和解决旧体制中存在的机构链条长、 信息传导慢、工作效率低、风险隐患多等管理粗放问题。二是有助于转 变经营模式和增长方式，避免盲目追求规模和即期效益及缺乏长远目 标和成本意识的短期行为，尽快改变长期积累的多种结构性矛盾和低 效率的增长方式，确保发展质量和经营效益的同步提高。三是有助于 整合内外各种资源，壮大优质客户群体，确立有效的激励约束机制，实 现可持续发展。四是有助于提升管理层次，改造和完善管理体制和运 行机制，提升资本回报水平和投资价值。五是有助于提高内控水平，有 效防范各类风险，减少案件、事故或差错的发生。 二、实施 细化管理的主要途径 （一）确立系列管理目标。一是以业务系列为基础，建立三个纵向 体系：以质量和效率为核心的生产经营体系，包括前台运作、后台业务、 产品设计、客户开发、产品营销等；以分配为核心的人力资源管理体系； 以业务创新为核心的企业文化体系。二是以管理目标为基 础，建立 三个横向体系：目标体系将工作目标具体落实到每人每天每事，促成 责任目标可辨、可查和惟一；控制体系将控制目标具体到每个岗位、个 人、每段时间，促成网络自控、互控和专控；考核体系将考核指标落实 到个人、部门和项目，促成业绩评价及考核分配公平、 公正和透明。 （二）再造业务管理流程。要对原有的业务流程重新审视，再造以 细节为重点的业务管理流程。一是实现业务管理 细化。把分散在各 业务部门的管理职能按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重 新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、 制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。并建立业务流程控制程序， 消除各部门之间的摩擦，降低管理成本。二是实现客户管理 细化。区 分不同的客户群体（客户既指银行的外部客户，也指银行的内部客户， 即不同部门互为客户），设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化 管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合 营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值，从根本 上提高为客户服务的水平和效率，实现业务增长方式由粗放型管理向 细化管理的转变。三是实现成本收益管理 细化。将成本收益控制 管理渗透到经营行为中，做到每笔资产业务都