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科普 丨读懂能力素质模型 ，找到组织高绩效基因 能力素质模型是人才管理的重要工具 ，以能力模型为基础的成熟体 系应用于很多大型公司。如今 ，越来越多处于不同规模和发展阶段的公 司 ，也都希望在进一步规范管理 ，实现长期持续的发展。由此 ，这些公 司开始着手建立属于自己的能力素质模型 ，完善人才管理体系。 然而 ，很多公司在决定是否构建能力素质模型 ，以及实际应用的过 程中 ，难免遇到一些疑问。总结起来 ，大致可以分为这样几个层面 ： 1 ）概念层面 ：能力素质模型可以解决哪些问题 ？一个实用的能力 素质模型应该是什么样子的 ？ 2 ）应用层面 ：能力素质模型具体在什么样的管理场景中进行使用 ？ 需要以哪些工具为载体 ？ 3 ）构建方法层面 ：能力建模需要掌握哪些原则 ？方法有哪些 ？有 哪些常见的误区 ？ 概括一下 ，也就是三个问题 ：这是什么 ？如何应用 ？如何构建 ？ 通过笔者近年来的理论学习和项目实践经验 ，对上述几个层面做了 梳理 ，力求通过三篇系列文章 ，用浅显的描述呈现给读者。其中可能有 不准确、不到位的地方 ，也期待与各位多多交流。 1能力素质模型可以解决哪些问题 ？ 在讨论这个问题之前 ，我们不妨来看看在公司人才管理中的几个场 景 ： 场景 1 ：人员招聘 黄经理是某公司人力资源部的招聘经理。近年来 ，公司业务发展迅 速 ，各个部门都有大量的招聘需求。黄经理发现 ，招聘需求于业务内容 差异很大的各个部门 ，但总体上都存在这样几个特点 ： 对知识技能的要求比较明确 ，但对于能力素质的要求比较模糊 ，概 况起来往往总是具有较强的 “执行力” “学习能力” “抗压能力” “沟 通能力” “团队协作精神”等 ，即使很多岗位的工作并不需要学习很多 新的知识、技能、理念 ，或并不需要太多的沟通场景 ，素质要求依然如 此。而很多岗位所要求的针对性的特质 ，往往又容易被忽略。并且 ，很 多部门对人的素质要求过于全面 ，甚至接近于 “完人” ，在现实的用人 市场中 ，很难有人符合这些要求。 场景 2 ：晋升选拔 某公司销售部门在某省市场需要晋升一位省区总经理。需要在众多 业绩优异的区域经理中进行选拔。 区域经理负责各所辖区域的生意目标达成 ，负责业绩追踪、标准化 落地、处理突发事件等工作内容。省区总经理则需要对整个省区的生意 进行规划 ，根据实际情况及时调整竞争策略 ，并维护关键客户、经销商、 政府机构等外部合作关系。两个层级的工作内容有所差异 ，要求的能力 素质也不同。后备人才在知识技能层面已经通过公司培训做了一些积 累。但是 ，由于缺少对能力素质缺少定义和评估方法 ，只能通过负责此 次晋升评价的几位管理者大概给出意见。而在实际操作中发现 ，几位负 责人对于省区总经理的用人要求 ，在理解上也存在不小的差异。 场景 3 ：员工发展 员工小张毕业三年 ，始终在同一家公司。三年来 ，他在专业技术上 积累了一些经验 ，从助理工程师晋升为工程师。按照其职业发展通道和 自己的兴趣 ，小张想要晋升为产品设计主管 ，承担一些项目团队的组织 和管理工作。 小张专业技术过硬 ，和现任的几个主管不相上下 ，但在一些 “软实 力”的素质层面还有些差距。小张想要做一些自我提升 ，但是 ，公司对 各个岗位并没有明确的要求 ，小张对自己的能力现状也不太清楚。迷茫 之下 ，小张决定先学个外语 ，就算没机会晋升 ，至少也给自己跳到外企 同类岗位做点准备。但因为目标不明确 ，不仅缺少方向感 ，而且进步的 动力也渐渐失去。 其实 ，上述三个场景所面临的是一个共同的问题——对于关键岗 位 ，除了对知识技能层面的要求 ，对于其行为特质也需要有相应的标准 要求。而正是由于公司内部缺少明确而统一的此类能力素质要求 ，导致 了上述场景中的困惑。 能力素质模型就是承担了这样一个明确标准的作用。它通过研究到 底是什么原因致使绩优者产生杰出表现 ，或未来公司战略和业务需要哪 些关键特质的人才进行落地实践 ，来为人才的选育用留各个管理环节提 供行为化的标准。 关于具体的应用场景我们将放在本系列的第二篇文章中讨论。但无 论具体的应用场景如何 ，能力素质模型所要解决的问题 ，大体上都可以 分为评价和发展两类 ，而作用的对象 ，也可以分为企业组织和员工个人。 对企业组织而言 ，能力素质模型能够找到公司内部实现高绩效的基 因