旅游企业战略环境分析.ppt

Threat （威胁） ①竞争激烈 很多企业为了追求快速扩张，“圈”物业，挖人才，抬高了经济型酒店的成本，但 房价却因激烈竞争而下滑。 ②利润水平低 目前经济型酒店的平均利润率为 10%-20% 。 ③行业进入壁垒低 经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店 , 资金几乎不构成行业进人壁垒。此外 , 经 济型酒店对管理技术的要求较低 , 这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足 此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点 , 行业内弱小企业占 很大比例 , 这无疑降低了行业的整体经营水平。 ④原创模式被众多对手效仿 独特型不再凸现，“如家”的发展模式被众多追随者所效仿。 如家 SWOT 分析有四种不同类型的组合： SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略 优势 W 劣势 S 机会 O SO 战略 ? 客源 把握目标消费者 ? 市场 掌握宏观环境 ? 加强管理 笼络人才 提高员工忠诚 度 WO 战略 ? 防止一二线城市客 源流失 ? 完善管理制度 防止 人才流失 ? 不要盲目扩大规模 谨慎 威胁 T ST 战略 ? 把握品牌优势 形成别人无法效仿 的特色 ? 节约成本 增加利润 ? 避免从众 不恶性竞争 WT 战略 ? 有效竞争手段 开发 特色产品 ? 减少扩张 节约成本 ? 完善管理体制 形成 企业规模 增强品牌 知名度 改进、发展建议 1 、选择以连锁经营为主要模式的扩张路径，树立规模经营意识， 根据自身的发展目标、投资条件、承担风险的程度以及扩张速度 和管理水平，明确通过集团化要获取的资源。 2 、规模是管理的基础，品牌高于有形资产，只有建立知名品牌， 才能拥有消费者市场的认同和忠诚，从而提升核心竞争力。 3 、强化品牌的定位与设计、提升品牌价值、保持一致性和个性化 的动态平衡。 4 、寻求与国际饭店集团的合作，以增强自身的市场生命力。经济 型饭店的利润空间有限，寻求边际成本的最低化使其不断努力的 目标。将重点关注与住宿和必须的早餐，使宾客基本的出行需要 得到满足，真正感到物有所值。 2 旅游企业内部实力评估 主讲：吴志军教授 主要内容 旅游企业的资源与核心能力 旅游企业内部分析的内容与方法 案例分析 一、旅游企业的资源与核心能力 通过对企业的外部环境进行扫描和分析来识别机会、发现威 胁还不足为旅游企业提供竞争优势。旅游企业要想利用外部 环境中的机会，避免威胁，战略管理者必须审视组织本身， 识别出自身的优势和劣势。 旅游企业的资源既可以是有形的，也可以是无形的。旅游企 业的能力是指旅游企业利用其资源的效率。旅游企业要在激 烈的市场竞争中有所发展，必须开发与增强自己的核心竞争 力。核心竞争力是某家旅游企业的独特能力，是相对于竞争 对手而言的。它是在旅游企业的资源与能力的基础上形成 的，三者的关系及与竞争优势的关系见图 3 资源、能力与核心竞争力的关系 从图中可以看出， 资源、能力及核心竞争力是竞争优势 的来源。资源是能力的来源，企业能力则是企业核心竞争力 的来源，核心竞争力是企业竞争优势的基础 。旅游企业利用 资源和能力来创造核心竞争力。因此要开发核心竞争力首先 要对资源和能力进行分析。 ? 1 、旅游企业资源 对旅游企业而言，其资源有许多不同于其他行业的特点： 首先，除了有形资源和无形资源以外，“无偿”资源是其旅游 产品的一大组成部分 ①，这也是旅游业资源的一大特点。布 尔 (Bull ， 1995) 认为，旅游业的基础是“无偿”资源、公共部门 资源和私人部门资源的混合体。因此，对于旅游企业来说， 其大多数旅游产品是由“无偿”资源和稀缺资源共同构成的。 其次，旅游企业资源具有移动性和不可替代性。 旅游企业的 资源无论在时间上还是空间上都是不可移动的，这是由旅游 的特性 —— 异地性所决定的，另外，旅游企业资源所有权具 有不可转让性。 第三，旅游企业资源具有消费的共享性。 消费的共享性， 又称非排他性。由于旅游资源在消费的过程中，并不发生所 有权的转移，所以旅游企业向旅游者提供的是共享使用权。 另一方面，旅游资源又是有限的，稀缺的。这就使得旅游企 业的资源在面临广泛的、经常性的需求时，很容易造成资源 的冲突与竞争。 第四，旅游资源具有相互依赖性。 许多旅游企业用的资源 不是该企业所拥有的或能够控制的资源。旅行社、航空公司 就是很好的例子。 2 、旅游企业的能力与核心竞争力 旅游企业的能力是指旅游企业利用和分配资源的效率，具 体地说，是企业将现有的有形和无形的资源整合起来，以达 到某种预期的状态。 核心竞争力 (coro competence) 又称独特的能力 (distinctive capability) ，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势 的资源和能力。 3 、旅游企业的价值链 价值链最早是